物业管理企业成本控制的有效途径探索
时间：2023-05-27 13:45:19 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
贺克芬
（新大正物业集团股份有限公司深圳分公司，广东 深圳 518118）
物业管理涉及室内外安全保障、环境维护、设施设备管理等工作，内容相对复杂，因此物业管理成本的产生来源具有点多面广的特征，给物业管理成本控制工作带来了一定的挑战。物业管理企业要想推动自身可持续发展，应树立成本节约意识，通过降本增效提升自身市场竞争力。因此，必须重视物业管理成本控制工作，针对当前管理难点探索科学合理的成本控制途径。
为保障物业管理成本控制工作有序开展，应根据物业管理特征确定成本控制原则，以原则为导向开展物业管理成本控制工作。
（一）战略目标原则
与其他企业相同，物业管理企业所有管理活动均须以自身战略规划为核心，实施物业管理成本控制的过程中，应紧扣企业战略目标，根据自身战略目标的具体要求制订成本控制方案，以此避免成本控制措施脱离实际。成本控制并非简单缩减开支、压缩成本，而是须立足全局，站在战略角度明确成本控制目标与方向，使物业管理成本控制工作能够对企业战略目标的实现起到促进作用［1］。
（二）价值链原则
成本控制是一项长期性工作，应将其贯穿物业管理企业的各项经营活动中，从不同角度、不同层次开展物业管理工作，推动物业管理成本控制工作良好开展。
（三）聚焦重点原则
物业管理的工作内容宽泛复杂，成本控制期间难以面面俱到，为最大限度增强物业管理成本控制效果，应树立差异化管理理念，遵循聚焦重点原则，对物业管理中的重大开支、重要事项进行专项管理，以提升物业管理成本控制工作效率和边际效益。
（四）成本效益原则
物业管理企业实施成本控制的主要目的在于降低成本支出，提升企业效益，因此，制订与实施物业管理成本控制计划时，应注意分析成本控制效益，以效益分析结果为依据选择行之有效的成本控制形式，继而确保控制效益高于控制成本。
（一）预算管理理念滞后
预算管理可为物业管理成本控制工作提供指导，是精细化、规范化推进成本控制工作的基本依据。但在部分物业管理企业中，普遍重视具体成本控制措施的实行，对成本控制的前期依据（预算方案）有所忽视，这就导致物业管理企业仍沿用传统预算管理办法，全过程预算管理工作的落实不到位［2］。
1.事前管理缺陷
预算编制与物业管理战略目标有所偏离，导致部分预算细节与物业管理企业实际情况不匹配，预算方案的指导作用降低，不利于后续成本控制工作的开展。
2.缺乏事中控制
物业管理成本控制涉及诸多业务活动，预算事中控制内容广泛，难以面面俱到，因此部分物业管理企业仅看重最终预算总额，对预算实施细节有所忽视，出现“总额控制、各项混用”的情况，继而引发预算外支出、超预算问题的出现，严重阻碍了成本控制工作的顺利开展。
3.事后总结不当
因预算管理理念滞后，部分物业管理企业在预算工作结束后通常会忽略总结工作，缺乏预算考核，这就导致企业难以直观地了解预算执行情况，也就无法得知与预算相关的成本控制效果。
（二）成本控制参与度低
物业管理内容较多，产生成本支出的事项较多，同时物业管理具有较强的动态性、长期性，各类成本产生事项的发生节点各有不同，导致物业管理企业难以在特定时期集中开展成本控制工作，须将成本控制行为嵌入物业管理的各类经营活动中，这就导致物业管理成本控制战线过长，仅靠单一团队推进成本控制工作并不现实，需要企业全员参与到成本控制工作中，在一定程度上提高了物业管理成本控制的难度。
除此之外，为实现物业管理事项的有序开展，物业管理企业内通常会设置较多的部门，各部门运行过程中不可避免地会产生成本支出，而大部分成本均源于物业管理一线业务，但物业管理企业内部并未结合自身实际情况营造特定的管理氛围，无法借助环境氛围潜移默化地对员工工作行为产生影响和指导［3］。
由此可见，物业管理成本控制工作战线相对较长，难以在物业管理企业内形成浓厚的成本控制氛围，不利于全员参与成本控制，且会增大变量因素的出现概率，进一步提升物业管理成本控制的复杂性。为改变这一现象，应从不同角度入手，在物业管理企业内部营造浓厚的成本控制氛围。
（三）成本产生点多面广
随着新型城镇建设、城市化建设的推进，学校、车站、政府、医院、宾馆、居民区、写字楼、办公楼等场所不断增多，由此产生了更多的物业管理需求，这为物业管理企业的稳步发展创造了良好契机。在此形势下，物业管理工作内容要素增加，不仅须负责安全保障相关工作，还须承担设备维护、结构检修、卫生管理、环境保护等工作。在物业管理业务中包含了70%左右的人工成本、15%左右的专项业务及材料等采购成本，因此，在物业管理成本控制过程中，应从人力成本、采购成本两个角度全方位、多角度地推进物业管理成本控制工作。
（一）实施全过程预算管理
为实现全面成本控制，物业管理企业应革新预算管理理念，实施全过程预算管理，将成本控制思想融入物业预算管理中，从预算根源处加强成本控制，完善事前预算，优化事中控制，落实事后考核，全过程开展预算管理工作，借助预算控制物业管理支出，以此实现全方位的成本控制。
1.完善事前预算
遵循战略目标原则，根据物业管理企业的战略规划情况编制预算方案，统筹全局，精细规划物业管理企业的年度、季度、月度成本费用开支，从预算层面科学配置资金，为后续成本控制工作的开展奠定基础。与此同时，以全过程预算管理为基础，融入业财融合理念，要求财务预算部门与物业管理业务部门加强沟通交流。编制预算之前，由物业管理业务人员整理年度、季度、月度项目资金需求细节，将其转化为报表递交给财务预算部门，预算人员综合考量企业资金水平、往年预算经验、业务部门报表，从业财融合的角度出发制订预算方案，以此提升预算方案的可靠性与针对性，实现物业管理企业资金的科学配置，通过保障资金利用率实现成本控制。此外，在后续预算执行与物业管理业务实施期间，可将预算方案作为依据开展成本控制管理工作，最大限度保障成本控制实效。
2.优化事中控制
以成本控制为目的跟踪预算方案实施情况，严格管控物业管理日常成本。物业管理期间，若需调整资金配置，应提出预算更改申请，不可各项资金混用，以此避免资金混用、滥用而引发的超预算现象。预算方案实施期间，可以成本控制小组为主体监督监管物业管理资金的流动情况，严格把控物业管理业务实施期间所有的资金收支过程，辅以成本核算，一旦出现资金异常数据，要及时核实检查，全方位控制成本支出，以此强化预算监督，防止预算超支。
3.落实事后考核
完成预算管理工作后，应对近阶段预算执行率进行计算考核，了解物业管理各部门的预算完成程度及成本支出情况，将物业管理成本控制成果以量化形式呈现出来，如此不仅可及时发现、应对预算管理与成本控制问题，还能够在一定程度上避免预算失效，造成成本超支。预算事后总结期间，要整理预算执行时的所有物业管理成本收支数据，总结成本控制经验和预算管理经验，以供后续参考，防止类似问题重复出现而造成额外成本开支。
（二）营造全员成本控制氛围
浓厚的成本控制氛围能够对企业内部员工产生潜移默化的引导作用，促进全员参与成本控制局面的形成，由此可轻松应对成本控制战线过长的难题。
1.树立全员控制理念
将成本控制视为物业管理企业重点工程，在总经理、财务总监的带领下，以财务部门为主导制订物业管理成本控制方案，由审计部门对成本控制实施细节进行审计，以此全面推动成本控制工作的开展，实现全员参与，切实保障物业管理成本控制的实施效果。物业管理成本控制并非仅为财务部门的责任，需要物业管理企业全员勠力同心，通过分工协作共同攻克成本控制难关。例如，将成本控制纳入物业管理企业文化中，按照物业管理企业现阶段的成本控制需要制定针对性的战略目标，起到警醒作用，提高各部门、各层级、各岗位对成本控制的重视度。还可以成本控制为主题在物业管理企业内设置文化墙或标语，潜移默化地引导员工重视成本控制工作，通过树立全员成本控制理念实现全方位的降本增效。除此之外，应认识到物业管理成本控制的动态性特征，根据物业管理企业内外部环境变化及时更新成本控制策略［4］。
2.构建成本控制小组
成本控制战线过长严重影响相关措施的执行，为更好地控制物业管理成本，物业管理企业可基于现有的组织结构组建成本控制小组，专项负责成本控制工作，以此提升各层级交流效率，避免战线过长阻碍成本控制措施的实行。为保障成本控制小组的严谨性，要求该成本控制小组由物业管理企业总经理领导，各部门选取代表担任小组成员，在物业管理企业按实际情况制订成本控制方案后，由该小组成员分别通知各部门，保障成本控制策略精准下达［5］。在成本控制期间，该专项小组负责工作追踪督查及问效管理，结合成本控制实际情况进行考核奖惩，同时建立追责机制，明确划分成本控制职责，若物业管理期间产生资金浪费、成本超支问题应立即追责问责，以此提高物业管理人员对成本控制工作的重视度，在成本控制小组的专项管理下，切实控制物业管理中的不合理支出。
3.健全成本控制制度
严谨科学的制度体系是保障物业管理成本控制工作的前提，是营造浓厚的成本控制氛围的重要举措。在控制物业管理成本的过程中，可借助完善的制度体系使物业管理成本控制工作变得更加流程化。在实际的成本控制过程中，应结合物业管理企业的实际情况，从费用申报、预算管理、考核奖惩等方面健全成本控制制度，强化物业管理成本控制工作的刚性约束，使成本控制措施的落实有章可循。
完善的管理制度可为物业管理成本控制工作提供指导。为全方位控制物业管理成本，应在物业管理企业现阶段成本控制制度内增设外包绿化、保洁、设施设备维护等外包服务执行标准，明确规定可能产生的外包服务行为（如战略联盟、长期合同等）实施要求及标准，借助制度管理外包服务。
除此之外，在新时期背景下，物业管理企业应逐渐引进先进的机械设备，如能源管理平台、智慧安防系统、行政综合管控平台、无人驾驶清洁车等，保障物业管理实效。同时，应在制度层面对上述智能平台或设备系统操作标准及要求作出规定，以此避免因设备系统误操作而产生额外成本。
（三）多角度实行控制措施
1.人效提升，降低人工成本
人力是开展物业管理工作的基础，也是最重要的成本支出项目，在控制物业管理成本时，应重点控制人力成本，而人力成本控制不是简单粗暴地减编减员、减少员工福利，而是应从人效提升、可持续发展的角度入手，做到客户、企业、员工三方受益。具体可从优化考核机制、调整岗位设置、科学配置人力、优化工作方式四个角度开展。
（1）革新薪酬体系，优化考核制度。按照各岗位标准操作流程设置考核标准，要求考核指标切实反映物业管理服务质量与业绩水平，同时，可将考核结果作为员工薪资水平、绩效奖金的依据，借助考核制度与薪酬体系形成激励机制，防止出现人员冗余、消极怠工等现象，杜绝不必要的人力成本支出。
（2）调整岗位设置，整合重复职能。在遵循不相容岗位分离原则的基础上调整岗位设置，合理整合具有重复性职能的岗位，以此减少整体人力资源配置规模，从人力角度实现成本控制。
（3）梳理岗位价值，科学配置人力。量化物业管理工时，合理选择人力配置形式，对于保安等物业岗位，可采用“以岗定人”的形式配置人力。“以岗定人”计算公式为“该岗位一个月总工时/该岗位员工每月工作时间数=单个岗位编制数”。除“以岗定人”外，保洁等物业岗位则适宜采用“以工作量定人”的形式配置人力。为确保所梳理的岗位价值具备合理性，应核定项目编制概数，梳理影响的相关因素，对人力配置情况进行准确评估，分析其合理性，同时梳理可兼职作业的内容清单，通过周期性复盘进行固化或者调整，以此确保各岗位人力配置规模始终处于最佳状态，避免产生额外的人力成本。
（4）专业的人做专业的事，优化工作方式。针对要求较高的物业管理内容设定专业工作组，如设置保洁、工程、保安、绿化、会服专业小分队等，通过培养专业小组提升物业管理效率，专业的人做专业的事，以此可减少因人员不专业而产生的额外成本支出。此外，可结合物业管理企业战略规划情况积极引进先进的工具，采用人机结合形式提升物业管理效率，间接起到缩减物业管理人力成本的作用。
在信息化时代，物业管理企业还可积极推进数字化转型工作，以科技赋能物业管理产业链，通过加快数字化转型提高自身的物业管理服务质量。从物业管理角度来看，现已推出能源管理平台、智慧安防系统、行政综合管控平台、无人驾驶清洁车等，将其应用到物业管理工作中不仅可提升服务质量，还可在一定程度上控制物业服务成本，实现降本增效。
2.采购成本控制
首先要转变思维方式，将传统的采购作为成本中心调整为利润中心，即采购可直接创造效益，以采购降本为基础，在执行采购过程中对采购各环节进行精准把控及闭环管理，提升采购的效益。
（1）关键采购节点控制。采购成本控制是指在满足业务需求的前提下，根据采购成本预算方案对采购全流程的把控。通过这种方式将采购成本控制在预算成本范围内，同时引入全流程管控思想，从采购需求审核、动态调整、供应商谈判、合同签订等全流程进行系统管控。在流程管控各环节一定要牢记采购管理的实质是要降低采购成本，而不是简单做到形式和流程上的合规。总结采购成本关键控制节点要点，具体如下。
第一，采购需求审核，将采购工作由被动执行转变为主动把控。通过对采购内容和采购预算金额的前置审核强化采购源头管理［6］。在进行采购内容前置审核时，应核查物业主合同、报价文件或招标文件，分析采购内容是否符合上述文件要求，若采购要求超出文件标准，则须相应调整采购内容。为严格控制采购成本，在审核采购内容时应杜绝主观判断，必须以书面文件核查为准，同时提出专业性的采购指导意见。在进行采购预算金额前置审核时，应对采购预算金额与项目编制的预算金额进行核对，确保采购预算金额准确；
若紧急进场的新采购项目尚未完成预算编制，则须将投标报价对应金额扣减预期毛利作为采购预算金额的上限参考。
第二，采购需求动态调整，确保将采购成本控制在采购预算范围内。根据采购过程推进情况，同需求部门密切配合形成合力，动态调整采购需求，确保将采购成本控制在合理预算范围内。
第三，充分的谈判前准备工作，是成功谈判的基础，亦适用80/20法则。谈判前的准备工作主要包含确定谈判小组成员、角色分工、召开谈判碰头会、确定谈判策略等。谈判小组成员一般由采购负责人、运营负责人、财务负责人及采购需求部门负责人或代表参加。其中，采购负责人须把控采购谈判的总体进度及结果，运营负责人须从物业管理品质角度出发提出具体要求，财务负责人则主要负责供应商报价分析等。在正式采购谈判之前应召开碰头会议，统一谈判目标、谈判策略、话术口径及谈判流程。
第四，坚定谈判目标不动摇是成功谈判的关键。采购谈判的核心是采购价格的谈判，一般按第一轮报价排名情况排序，谈判顺序一般采取按价格排名第三、第二、第一倒排的顺序谈判，通过第二、第三议价基本可以探出底价，最终确定排名第一议价，进而选择最合适的供应商。
（2）物业管理企业采购成本控制实操。第一，集中采购，规模效应降本。针对服务类或者物资类，可采取全国或者区域集采的方式，通过打造规模优势降低采购成本。以物业管理企业保洁物料采购为例，各物业项目需要的保洁物料种类基本一致，只是由于客户需求和项目定位不一致，物料的品牌型号、规格要求略有差异，因此采取集采的方式具有非常强的可操作性。具体操作为收集各项目具体需求，包括品牌、型号、采购量、配送时间等需求，汇总梳理出共性需求和个性需求。针对共性需求寻找满足条件的供应商，经过招标或比价的形式选择一家战略合作供应商，实现规模效益降本；
而针对个性需求，则进一步选择相匹配的供应商进行采购。集中集采期间应注意，不可执着追求一个供应商能够满足所有项目的需求，只要能够满足绝大多数项目需求时即可统一集采，借助规模效应缩减采购成本。
第二，精准采购，降低采购成本。根据物业管理项目具体运营情况进行精准采购，以此降低采购成本。例如，四害消杀是物业管理专项采购成本支出之一，消杀频次直接影响相关用品消耗量，间接决定成本支出金额。而四害的活跃程度与季节相关，此时可采用精准采购的模式，根据季节特征差异确定消杀频次，将消杀频次从每月相同次数调整为按季节不同匹配消杀频次。
第三，改变运营模式，降低采购成本。针对运营过程中使用的驾驶式清洁车、洗地车、多功能打印机等设施设备，物业管理企业可根据实际运营情况进行购租成本对比分析，选择成本最优的模式，以此有效压缩成本。
成本控制能够推动物业管理企业可持续发展，必须予以足够重视，实施物业管理成本控制过程中，应遵循战略目标原则、价值链原则、聚焦重点原则、成本效益原则，并从树立理念、专项小组、制度体系三个方面在物业管理企业内营造浓厚的成本控制氛围，将成本控制嵌入物业管理工作的各个方面，如采购管理、人力管理等，并在此基础上优化预算管理，以此促进物业管理成本控制目标的实现。
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