世界一流企业是怎样“炼”成的——基于维柴动力公司的分析
时间：2022-11-18 18:45:03 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
文=陈 贇
国有维柴动力公司（以下简称“维柴”）在2021年首次入榜世界500强企业，排名425位。维柴凭借集成的能力、领先的技术、高品质的产品，以及完善的网络，在大功率发动机、重型变速器、重型车桥等市场长期保持领先地位，2021年实现营业收入2035亿元。潍柴发动机产品已经销售到五大洲110多个国家和地区，2021 年发动机销售 102万台，市占率达30.7%，在重型载货车用发动机市场做到了全球第一；
销售变速箱 115.3 万台，市占率72.4%。2021年研发投入85.69亿元，占营业收入比重4.21%，智慧芽创新研究中心公布的《中国汽车行业上市企业科创力排行榜》中潍柴以超8100件的专利申请量，高居汽车零部件行业科创力榜单榜首。2018年3月8日习近平总书记参加全国人大山东代表团审议时听取了维柴董事长谭旭光的汇报后称赞，潍柴动力的今天，是“心无旁骛攻主业”的结果。
尽管维柴的资产、营收、利润与我国的巨无霸企业相比仍然有距离，尽管维柴在一些技术上仍与世界领先水平有差距，如高端大排量工程机械及矿用发动机，燃油系统的喷油器及喷油泵等，但我们无法否认维柴已经是一家世界一流企业。从维柴的发展史我们还是能够体悟到“炼”成世界一流企业的秘诀。
思想是行动的先导，认识有多深，行动才有多自觉。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量，党和国家十分重视把国有企业建成世界一流企业。习总书记提出要深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。2012年国务院国资委发布《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》要求央企业做到 “四强四优”：自主创新能力强，资源配置能力强，风险管控能力强，人才队伍强；
经营业绩优，公司治理优，布局结构优，社会形象优。2019年1月国务院国资委推出航天科技、中国石油、国网公司等10家企业作为创建世界一流的示范企业，要求企业在全要素生产率和劳动生产率等效率指标、净资产收益率和资本保值增值等效益指标、提供优质产品和服务等方面领先，在践行新发展理念、履行社会责任、拥有全球知名品牌形象等方面成为典范。2022年2月中央发布的《关于加快建设世界一流企业的指导意见》提出目标，加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业，在全面建设社会主义现代化国家、实现第二个百年奋斗目标进程中实现更大发展、发挥更大作用。国企通过建设世界一流企业筑稳经济发展“压舱石”、当好改革攻坚“排头兵”、打造原创技术“策源地”。潍柴在发展过程中时刻牢记国有企业的使命，提高责任心和紧迫感，用强大内驱力推动世界一流企业建设。他们以“绿色动力、国际潍柴”为使命，致力于打造品质、技术和成本三大核心竞争力的产品，成功构筑起了动力总成（发动机、变速箱、车桥、液压）、整车整机、智能物流等产业板块协同发展的格局，力争2025年传统业务稳居世界一流水平，2030年新能源业务引领全球行业发展。目前拥有“潍柴动力发动机”“法士特变速器”“汉德车桥”“陕汽重卡”“林德液压”等品牌，近年荣获 “国家科技进步一等奖”“中国质量奖” “中国机械工业科技进步特等奖”等荣誉称号。
从成为世界一流企业的案例来看，大多都有一个灵魂式的企业家，如美国的爱迪生、福特，德国的西门子，日本的松下幸之助等，他们充分发挥企业家精神带领企业成为世界一流企业。一般来讲，他们都能做到以下几点：一是对企业的深深热爱。热爱是最好的老师，这些企业的掌舵者把企业看作自己的生命，历尽千辛万苦、想尽千法百计把企业发展好。维柴的谭旭光，生在维柴，长在维柴，16岁就开始在维柴工作，从基层做起，勤奋好学，可以说，维柴融入他的生命。因此，这些与企业有着血浓于水关系的人，对企业会有着深深的热爱，能激发他们把企业做成世界一流企业的的强大动力。二是富有远见的卓识。当今时代变化太快，科学技术日新月异，消费观念时时更新，企业跟不上时代的变化，则很快就会被淘汰。往往打败我们不一定是竞争对手，而是跨界的新进入者。一流的企业掌舵者必须具有远见卓识，格局更高，看得更远。如微软原是做操作系统的，后来发展云端业务，现在又开始进军量子科技领域，他们一直走在时代前边，引领企业的发展。维柴的谭旭光收购湘火炬后，利用2008年金融危机，并购博杜安、凯傲、林德，在大马力发动机不断深入。2018年后，他又转向氢燃料电池，收购了锡里斯、巴拉德等，引领双碳战略的落实，快人一步。三是强大资源调动能力。企业的发展不仅要协调好各种利益关系者，还要与强大的竞争对手竞争，因此，如果没有一定的资源调动能力，想把企业发展好是不可想象的，可能随时都会把“卡死”，被“打败”。从维柴历史来看，我们可以发现谭旭光超强的资源协调能力。例如在收购湘火炬时，当时有三一重工、万向集团、一汽、上汽、JP摩根等20多家企业对湘火炬表示出浓厚兴趣。出售方采取公开招投标，要求所有企业从宣布参与日起，十天内交足2亿定金，中标后十天内把剩余款项全部打入华融账户。公开竞标很可能收购价格超过10亿，这必须经过股东大会同意，而召开一次股东会至少需要30天。谭旭光却通过联合山东海化、潍坊亚星等公司成立潍柴动力投资有限公司，在收购前的5天里，分三次向潍柴动力投资公司注入资金，8月2日注册资金为500万元，8月3日增资到9.88亿，8月5日即收购前的第三天增资到16.38亿。他动用多方资源向中国人民银行拆借数亿元，央行为了协助其完成资金调拨，当天的交易系统为潍柴推迟了2分钟关闭。后续又成功收购多家上下游世界一流企业，再次充分说明他的资源调动能力。跟着蜜蜂学采蜜。在我们国家的文化里，掌舵者对企业发展具有生死攸关的意义，否则企业会被败光，这方面的例子不胜枚举。
世界一流企业总是有一定规模要求的，如2021年世界企业500强的门槛是销售收入240亿美元，2021年中国企业500强门槛是销售收入392.36亿元。那么企业如何才能迅速壮大呢？从西方公司100多年发展历史看，现代公司无论是在为了实现规模经济、扩张其实力范围的过程中，还是在多元化经营、跨国经营过程中都运用了并购手段。正如诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家斯蒂格利茨所说，在整个美国经济发展中，没有哪个成功的大型公司不是通过并购发展起来的。为此：一要积极并购。如维柴在收购湘火炬的过程中，调动了可以运用的一切资源，成立专门投资公司，分批注入资金，甚至运用银行资源。在并购博杜安公司后，又迅速找到下游主要应用企业法拉帝游艇。2018年后，认清到柴油车是空气主要污然源，今后世界会向清洁能源发展的趋势后，积极并购锡里斯、巴拉德等企业向氢能源转型。二要适时并购。许多企业经营者都知道并购是企业扩张的重要手段，但时机把握不好，高拉接盘，把企业深度套牢，然而维柴却每次时机把握较好。潍柴在2009年金融危机时用299万欧元的抄底价收购了法国发动机公司博杜安；
2012年以法拉帝估值峰值五分之一的价格收购法拉帝游艇。尤其是收购巴拉德20%的股份，以每股3美元价格收购，然而2年后进行增发时受到财团抢购，以每股37美元的价格发行。在恰当的时机收购，不仅低价获得优质资产，还获得股权增值的巨大红利。三要并购最优公司。要成为一流企业，并购目的绝不能仅是获取股权增值收益，一定是要获得顶尖技术和强大市场。维柴并购的这些企业都是相关技术世界最优的公司。如收购的凯傲，它是是全球第二、欧洲第一叉车供应商，在100多个国家和地区拥有1100余个营销网点。收购的林德，它的液压为全球高压液压技术领导者，尤其是在500帕领域优势明显，打破了外资技术在中国的垄断。再如收购的锡里斯，它提供的固态氧化物燃料电池(SOFC)属于第三代燃料电池，是一种在中高温下直接将储存在燃料和氧化剂中的化学能高效、环境友好地转化成电能的全固态化学发电装置，是目前几种燃料电池中，理论能量密度最高的一种。收购的巴拉德，它是电池始祖级企业，是质子交换膜燃料电池的开创者，质子交换膜燃料电池是在电动汽车上最有应用前景的电力能源之一，具有能量转换率高、低温启动、无电解质泄露、工作噪音低、寿命长等特点。牛顿说，“如果我看得更远一点的话，是因为我站在巨人的肩膀上。”同理，如果一个企业要“炼”成一流企业，一定要站在拥有世界顶尖技术企业的肩膀上，积极适时并购细分领域具有世界顶尖技术的企业。
人才储备和专利储备才是企业最宝贵最核心的资源，是企业长久发展的动力，是赢得对手的的核心竞争力。一流的企业十分重视研发投入和吸引人才，从欧盟发布的《2019 欧盟工业研发投资记分牌》可看出，微软、谷歌、因特尔等信息技术类公司年研发投入强度都在15%左右，大众、戴姆勒等高端装备制造公司研发强度超过5%。这些一流企业将公司愿景和个人目标有机整合，激活员工的主动性和创造力，一方面以优秀的企业文化和薪酬待遇吸引高创造力个体加入；
另一方面给予个体以充分的信任和赋权，建立公司范围内高透明度和高度民主化的沟通决策和反馈机制。如谷歌创始人会在每周五的“TGIF”大会上与谷歌全球的工程师开展线上和线下对话，华为的“心声社区”被誉为“华为人的罗马广场”，提供了一个管理层自我批判、员工内部匿名和坦诚分享交流的平台。维柴也非常重视研发投入和吸引人才。一是加大研发投入。维柴2016到2020年研发投入从35.6亿元增长到82.94亿元，年均增长达18.4%，2020年研发投入强度为4.2%。2021年研发投入85.687亿元，研发投入强度4.21%；
研发人员数量达10421人，占员工总数的12.62%，其中硕士以上人数占30%以上。在同类公司比较中，远超同类公司。二是搭建研发平台。公司在五个国家十个地方设立了研发机构，拥有内燃机可靠性国家重点实验室、国家商用汽车动力系统总成工程技术研究中心、国家商用汽车及工程机械新能源动力系统产业创新战略联盟、国家专业化众创空间等国家级研发平台，设有“院士工作站”“博士后工作站”等研究基地，建有国家智能制造示范基地。在中国潍坊、上海、西安、重庆、扬州等地建立研发中心，并在全球多地设立前沿技术创新中心，搭建起了全球协同研发平台，确保企业技术水平始终紧跟世界前沿。三是重视吸引人才。潍柴进行中高端领军人才的社招，专业的猎头公司调查后告诉潍柴，两个方向90%以上的领军人才都已在潍柴麾下。人才的竞争力，让潍柴在整个行业，经营质量、利润率等方面都遥遥领先。谭旭光曾说：“人才工作是第一工程”。他说，核心竞争力不会自发形成，须靠各类人才去培育、打造和提升。从这个角度来讲，可以说，核心竞争力的核心就是人才。潍柴坚持“全球引才、搭建平台、激励创新、重视培养”，持续创新人才工作机制。谭旭光从1998年执掌潍柴开始，就非常重视人才的选拔和培养，2004年年初潍柴明确把人才强企作为公司的一项战略，从2010年开始潍柴的发展战略更是把人才工作放在第一位。维柴尊重人才，把生产线的很多工位用员工的名字命名。这些用员工名字命名的工位，代表了这个员工在这个岗位的改进方面取得了卓越的成效。即使被命名的工人离开这个岗位，只要成果仍然在被使用，那么，这个岗位上就会一直悬挂着这个以工人名字命名的岗位名称。维柴人才的竞争力，让它在整个行业，经营质量、利润率等方面都遥遥领先。
全球化水平应是世界一流企业的重要标准之一。全球化是世界重要发展趋势之一，我国日益走近世界舞台中央、不断为人类作出更大贡献。我国积极构建人类命运共同体，国有企业走出去步伐加快，2018 年，中央企业共有11028户境外单位，遍布185个国家和地区，境外资产总额高达7.6 万亿元。做企业一定不要夜郎自大，要到外面的世界去看一看。虽然我国有14亿人口，但只占世界人口的20%左右，国外还有更加广阔的市场容量；
此外，在全球化的今天，许多产业资源配置已经全球化，一流的企业一定会根据该国资源禀赋、政治倾向、经济和税收政策以及产业配套服务水平等情况配置自己的产业链，实现成本优化和利润最大化。世界企业500强大都进行全球化发展，如微软、谷歌、特斯拉、丰田、IBM等，甚至在国外收入大于在本国获得的收入。维柴在全球化方面也是超前谋划，把并购与市场拓展紧密结合。谭旭光在成为掌舵人之前，已经在海外做了十年市场。1990年，他作为第一批走出去“吃螃蟹”的人，带领潍柴第一个驻外技术服务团队常驻印尼，蹚出一条我国机械制造业产品出口、技术适应性开发、质量服务一体化的新路子。10年的外贸生涯，谭旭光跑过三十多个国家，这为他以后战略眼光独到、具有国际视野和格局打下了坚实的基础。收购博杜安、凯傲、林德之后，潍柴动力初步完成在欧洲的布局，区域结构、业务结构更加合理，抗风险、避周期能力大幅提升。2016年收购美国Dematic（德马泰克）公司全部股份，成为全球唯一完整高端物料处理解决方案提供商，2017年收购PSI公司750万股普通股，占PSI公司发行总股本的40.7%，成为PSI公司的第一大股东。借助PSI公司在北美的技术和经验、现有客户基础、销售渠道与服务网络，潍柴动力快速进入北美市场，正面参与北美动力系统市场竞争，提高了市场渗透力和品牌影响力。通过收购德马泰克与PSI，潍柴动力初步完成在北美的布局。潍柴动力传统业务聚焦“一带一路”沿线市场，快速卡位与布局，占有一席之地，在政局不稳定的市场，复制埃塞俄比亚、缅甸等轻资产CKD技术输出模式；
在政局稳定的市场，打造白俄罗斯、俄罗斯等发动机当地制造基地。经过全球化的发展，维柴掌控着丰富的全球战略资源，其动力业务和区域结构更加均衡，海外业务收入占比超过40%，整体业务更趋于弱周期或半周期。
建设世界一流企业不能成为“晚上想了千条路，早上起来走老路”，学了无数成功的案例，背了千万条成功的秘诀，但总是坐而论道，从不改变。我们需要的是行动！
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