企业全面预算管理的优化对策
时间：2022-11-15 08:10:03 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
●李 玮
在经济新常态下，企业面临竞争愈发激烈，要求企业完善自身管理模式，全面预算作为企业发展需求迫切的科学管理工具，有效实现了人力资源、公司战略及系统化这三个理念，控制企业生产环节，推动企业实现科学化、标准化管理。而全面预算管理在企业内具有协调、沟通、计划、监督等作用，广受各级管理层好评。因此，企业应当与时俱进，坚持价值、战略为导向，合理应用全面预算管理，构建涵盖薪酬、资本、业务的全面预算体系，提高企业管理质量。
预算是帮助企业配置实物资产、现金资产、劳动力资源的恰当管理方法，企业能够按照战略方向制定预算，通过执行预算程度，控制与反馈实现战略程度，有助于企业做到支出与收入合理化和可控性，估计未来预期利润和现金流量。全面预算则是企业未来阶段中日常经营、生产的全方位反馈，编制全面预算有助于实现企业既定战略目标。
1.合理分配资源。企业资源有限下，采取全面预算管理，从项目至机构可实现多维度业务单元的梳理，引导资源向有助于企业发展的方向配置整合。编制全面预算不仅是摸排现有存量，也是测算企业所处环境，做到全面梳理、预测未来的过程，做好预算执行及考评工作，能够发挥企业资源效用。
2.实现战略目标。企业长远战略目标需分解成短期目标，做好目标分解工作，有助于企业战略目标至单元任务的分解与传递，自下而上通过经营单元报送全面预算情况，做到统筹安排，全程监管预算执行目标，结合经营业务单元情况及内外部形式，优化调整预算，达成战略目标。
1.预算编制落后。企业预算编制中，考虑预算销售多变性、复杂性，多采取弹性预算法与固定预算法，能够提高编制预算准确性，简化操作，其思路较为准确，却仅结合定期预算与增量预算法，难以预测收入及成本费用。特别是行业竞争激烈，经营易受到外界政策变化、材料价格波动、法律法规变化影响，人员编制预算易受到主观影响，未能考虑实际，随便设置完成任务，导致部分人员仅注重一段时间内影响，忽略未来发展。
2.指标设计不全。市场经济变化复杂，龙头企业掌握市场，小企业冲击市场，导致市场风险较高，要求企业能够根据市场情况，选择全面、恰当的预算指标，适应市场变化，规避风险。但是，部分企业由于财务、内部制度不完善，全面预算管理也缺乏编制标准，人员指导不专业，仅借助员工经验能力，导致企业选择预算指标方面欠缺科学性，指标单一，忽视企业所需资源与市场风险。
3.缺乏系统支持。企业发展中，缺乏系统支持，仅人工操作，或是利用Excel完成预算编制，会造成全面预算滞后。一方面是信息系统不规范无法做到精细化管理，缺乏安全性。虽能够简单计算数据，但对于计算复杂、数据量大需要人工修改相应数据及公式，财务文件也易破解、易泄露。另一方面，部门预算台账难以及时反馈信息，共享系统可关联预算数据，却仅有财务部有权查询数据，加上未构建共享数据平台，其他部门无法及时了解预算变动，导致费用报销后方才发现数额超标，反馈信息滞后。
4.评价考核缺失。全面预算执行需做到全过程评价、监督，体现最终考评结果，要求全面预算评价涵盖预算编制、执行及考核等环节。但是，部分企业过于强调编制预算准确性，忽略执行及内外部环境造成的预算调整，在于评价方式单一，仅评价单一环节，未能评价整体流程，导致评价有失偏颇。并且，全面预算考核机制不足，考核次数、频率较低，无法调动各层企业人员参与预算管理，影响了全面预算的落实执行。
1.优化预算编制。全面预算编制应当以企业发展战略、目标为主，以业务发展需求为导向，遵循统一规划，确定各部门职责，明确重点，兼顾收支平衡的原则，确定预算编制程序和方法。在预算编制中，坚持各层汇总、上下综合的流程，上级应当向下级传递企业年度目标即战略目标，结合发展目标分解任务，确定各部门、岗位任务标准。各部门则需要根据企业的任务，根据实际部门情况完成预算编制，提交至上级部门审核校对，该过程要求各部门积极沟通交流，探讨预算是否存在问题，根据建议、意见优化预算编制，形成最终预算。各部门优化预算后，定稿部门进行整合，实现全面预算的总体汇总。此过程中，还要选择恰当预算编制方法，结合实际企业情况，采取增量预算、固定预算及零基预算方式，营业外支出与产品销售等固定科目，采取固定预算编制方法，资本性支出等科目则使用增量预算和零基预算编制，运营费用需考虑不确定因素，采取综合预算编制方式，保证预算编制适用性及可操作性。并且，考虑执行预算变动，编制预算还要采取滚动预算方法，结合企业发展规划，分解战略目标值。各部门人员也要明确预算管理对企业发展的意义，提高编制预算质量。
2.重塑预算指标。新形势下，各企业改革转型，需通过划分类别、功能界定、设定预算指标的方式，激发预算主体热情，落实发展战略。企业设计预算指标中，应当结合产业布局，确定成员单位定位功能，考虑企业经营发展，保证预算指标和战略密切结合，立足现在，着眼未来，不能透支资产实力，也不能丧失战略规划，设定指标需体现长期性、全局性，根据市场创新元素，对经营方向进行战略性引导，分解经营指标至责任中心。因此，企业指标需做到各级责任中心、预算主体全覆盖，配合恰当考核方式，以高速项目公司为例，优化预算质量，例如，工程预算可划分为材料费用（主要材料费用、周转材料费用），设备费用（设备租赁费用、设备维护费用、设备完好率、能源消耗），人工费用（单项工程、分部工程及子项工程的人工预算），一次送检合格率，每月进行考核一次，由相关物资设备部、设备能源部、人力资源部和质量保障部负责。
3.建立信息系统。全面预算管理不仅是上下博弈过程，更是信息链条融合过程，需要再分配核心资源，挖掘企业数据价值，以高层战略为引领，中层推进，员工参与，形成从上至下下达，从下至上反馈的全流程覆盖，全员参与的管理机制，实现各层级组织信息共享。此过程中，企业需梳理内控流程，通过制度流程化、管理制度化、表单信息化的方式，重塑业务流程，系统配置审批权限，构建业务和财务管控标准。并且，以智能办公建设为契机，推进ERP、MES、PLM等建设系统工作，将非标准、标准数据迁移至系统内，规范输入数据，保障全面预算有效落实。同时，加快业务和财务系统融合，在共享系统中对前期业务数据根据预制规则进行中台化处理，整合孤立业务和财务数据，输入体系化、结构化信息支撑业务与战略发展，共享系统中通过植入控制工具，能够高效、精准地控制业务预算数据，可用于预警应收账款逾期、费用预算控制，分析实际成本和预算成本的差异原因。还能以数字化财务系统，推动企业转型升级，构建知识图谱、RPA智能管控工具，用于业务场景，整合内外数据，例如，使用网络爬虫数据，预测市场材料价格趋势，提高业务和财务创造价值能力，打造智能应用、数据驱动的数据系统中心。
4.优化预算考核。企业实施全面预算中，预算考核应当遵循总体优化、可控性及风险收益对等的原则，执行预算需要各部门发挥作用，考核结果需做到总体优化，验收执行预算情况，还要保证预算责任主体合理分配企业利益，整体考核做到公正客观，区分各部门责任权限。企业应立足于预算考核原则，改进考核内容，一方面需完善预算委员会评价，将员工绩效和指标执行、奖金相结合，做到员工利益与企业利益的统一，使得工作人员主动执行预算，维护员工利益，促进整体企业收益增长。另一方面，预算管理机构进行评价激励，可设置选择优秀推进预算部门，完成预算工作度较高的予以奖励，提高人员主观性，增强部门工作效率。在激励过程中，将长效激励与短时激励相结合，部分企业管理者侧重于短时激励，将员工薪酬与经营结果相联系，年终发放奖金，具有良好激励作用，应用较为普遍，却也导致个别部门为了奖金做出短视行为，不利于长期战略发展。还需设置长期激励，将员工持股数量和企业长远目标关联，使企业发展越来越好，员工回报利益越来越高。
综上所述，全面预算管理是企业共享财务、业务数据，优化日常控制经营，达成业务及规划目标的重点，实施过程中却也存在预算编制滞后、指标设计不全、缺乏系统支持的问题。因此，在企业实施全面预算中，应结合实际问题情况，采取针对性优化方式，增强员工对全面预算认知，建立综合、全面的全面预算管理体系，从而达成企业战略目标，提高企业经济管理质量。
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