罢飞门：中国式管理重生前夜的惊雷
时间：2021-06-01 04:00:18 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
2008年3月31日，由于飞行员罢飞，东方航空云南分公司从昆明飞往大理、丽江等六地共14个航班返航，导致昆明机场更多航班延误。短短数天内，事件似滚雪球般迅速放大为社会话题。一边是东航公司腾挪闪躲大玩太极拳，一边是飞行员抑郁愤懑力掷撒手锏，公众对双方的责任心部发出强烈质询——真相在哪里?职业操守在哪里?旅客究竟又被置于何地?!
调查表明，事件缘于飞行员“对公司的管理不满意”，于是“挟乘客以令航空公司”，以求达到提高自身待遇的目的。事件背后折射出是民航业乃至整个中国企业界管理思维与企业现实之间的巨大鸿沟——以单向高压型管理驱逐双向互动型管理。以管理蓝领员工的方式管理白领员工。当中国的经济发展模式从制造驱动向知识、创意驱动阔步迈进时，不合时宜的工业化管理意识仍然被企业界奉为圭臬，在带来表面上的和谐之时也积累了更深层次的结构性矛盾。以东航飞行员“自摆乌龙”为导火索，落后扭曲的管理模式下积聚的种种矛盾终于达到临界点而猛烈爆发——而这样一次员工、企业和整个社会多输的管理败笔给了一个我们审视自身和反思根源的最佳时机!
作为奥运年的2008年，是中国塑造国家品牌、中国企业向世界展示良好形象、提升国际声誉、从中国制造走向中国创造的历史性拐点。当中国经济由劳动密集型、资本密集型向知识密集型逐渐过渡，工业型管理意识甚至是农业型管理意识，已然成为中国企业发展的最大束缚。当全世界的注意力聚焦于中国时，发生在旅游大省云南的这次“罢飞门”事件，让我们对中国崛起的必由之路——管理战略转型——有了更为清醒的认知。我们只有以管理哲学和管理科学的高度来体认和追索。才能挖出我们崛起之路上的颗颗地雷!
虽然前路漫漫其修远，但管理战略转型已时不我待!
“中国式管理”的谬误 蒋廉雄
近年，虽然不少企业在构建现代管理体系后所取得了很大的成效，但那些采取传统“中国式管理”的企业，所遭遇管理问题的严重性也显得越发突出，这次发生的“罢飞门”事件又是一个例子。我们不妨据此个案来分析“中国式管理”误区，并认识它所带来的管理谬误。
“中国式管理”之误在于其空。空的原因在于“中国式管理”与现代管理无涉。在此有必要辨析管理的内涵。首先，管理具有方向唯一性。这是指管理时刻向着组织的目标看齐。其次，管理要有对象。现代管理的对象是组织达成目标的行为、活动和过程，这里包括以“人”构成的角色，如岗位、职位、小组等，而业务流程及业务系统等，可以统称为“事”。最后，管理还要有单位。它是在对象的涵义上衍生的，管理的单位是可以独立设计和定义的流程或活动。例如，对产品质量的管理、完成某个促销计划等，都可以看成是管理单位。让我们再分析“中国式管理”。
首先看“中国式管理”的对象。它不是为了实现组织目标的“事”，而是存于组织但与完成组织任务角色剥离的具体人。由此衍生的管理单位，不是活动流程或角色，而是张三或李四这个具体的人。这样，每个像张三或李四这样的具体人成为管理单位，他们之间的生疏关系、裙带关系、血缘关系就成为管理单位的重要特征。这也是为何在“中国式管理”中关系对管理产生重要影响的内在原因。
其次看管理目标。由于其管理对象指向具体的人，因此“中国式管理”的目标是“修己安人”，虽然它体现了管理者和被管理者的个人归属等心理需求，但与组织的目标无关，即与企业为股东等利益相关者创造最大收益或价值无关。
再次看“中国式管理”对管理行为的结果强调第三种选择，即并非一，也非二，而是认为非此非彼的所谓第三结果，它被认为是多重衡量标准的“合理选择”。但问题在于，对管理“合理”性的判断，不是根据组织的目标、效率或效果，而是管理者个人的选择，且是由眼下的环境决定的，因此它不具有唯一方向性。
上述对照分析发现，“中国式管理”与现代管理压根就是八杆子打不着的两个东西。但问题还不止于“中国式管理”本身的空洞，要紧的是这空洞产生了许多管理谬误。
管理谬误一：以个人代替组织
没错，人是组织活动的主体，但要界定在组织的边界内。就管理来说，在某种程度上人是组织实现目标的资源，是被角色化的。即使在管理上强调对人的尊重、激励和激发，但目的是促成角色的最好表演和管理目标的最佳达成。另一方面，管理的重要内容之一是人员的配备，这表明人此时是组织人，人的活动是以岗位、职位等角色实现的，因此管理须“因事设人”。企业里有岗位说明书，而且往往在同一行业内的不同公司，其岗位说明书是可以通用的，这更加表明组织考虑的出发点是角色而不是具体的张三或李四。而“中国式管理”关注某一个具体人，而不是组织内的角色、角色协作、流程等“事”，倡导“因人设事”。这一差异导致了不同的管理取向：外资公司不喜欢个人英雄式人物，而是讲究团队合作，因为前者不是好的角色承担者；中国企业往往依赖个人英雄，但英雄离场后往往带来震荡、混乱等副作用。
管理谬误二：以组织压抑人性
虽然“中国式管理”的对象是“人”，但“中国式管理”最不“人本”，当员工加入企业后，就要求员工全身心地归属于企业，例如要求员工以企业为家，认为企业就是员工生活的全部。而在现代管理中，虽然企业更多关注角色而不是具体的人，而且随着业务的扩大，经营中服务性工作的比重不断上升和管理单位的越加细化，越来越要求“去人性”而强调企业的管理规范、流程和标准，似乎越来越不将人当“人”看，但企业会通过建立福利制度来对此进行弥补，并更加提倡人本，给你上等人一样的工作环境和福利，为的就是让你更好地扮演企业分配给你的角色以及让你融入企业的战略、规范和业务流程中。另外，现代企业为尊重个人而严格界定了角色和员工个人生活的边界，这也是考虑到企业管理并没有涉及个性化以及完全顾及人性。德鲁克早就说过：“公司不能自称(绝对不可能自称)是员工的家，归宿、信仰、生命或命运。”
管理谬误三：将管理与领导混为一谈
管理不是领导，领导也不能取代管理。约翰·科特认为，现代管理主要是应对20世纪一个最重要的发展——大型组织出现的结果。如果没有好的管理，复杂的企业可能杂乱无章，而管理可给企业带来一定的秩序和连贯性，故管理与处理复杂情况有关。另一方面，近年来领导变得如此重要，其原因是竞争更加激烈而企业要有效地进行竞争，重大变革就变得越来越有必要，而更多的变革总是需要更多的领导力，故领导与应对变革等战略有关。
不可否认，无论是外国企业还是中国企业，离不开领袖乃至教父式的人物，犹如没有斯隆就没有当年通用的辉煌，没有郭士纳就没有IBM的重生，没有柳传志就没有联想的传奇，没有宗庆后就没有娃哈哈的成长，但这主要是从领导和战略层面来看的。在管理与领导的问题上，“中国式管理”与现代管理的相似之处是，无论“中国式管理”还是现代管理的企业，领导对于变革和战略极其重要，没有好的领导，等于没有有效的变革和战略，乃至说没有
