践行管理会计,提升企业价值
时间：2021-01-09 08:00:32 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
水泥作为构建现代社会的四大基础性材料之一，在工业、农业、信息、能源、交通运输、高科技产业等各领域都发挥着不可或缺的重要作用。但是，我国水泥产业布局失衡、总量过剩、供大于求的现状已成为行业发展的桎梏。同时，水泥价格的恶性竞争，直接导致了水泥行业整体利润下降，最终危及整个行业的健康有序发展。
然而，地处吉林省边缘地区的中国建材集团北方水泥有限公司子公司——吉林德全水泥集团有限公司（下称：吉林德全水泥），通过走联合重组置换落后产能的路子，使企业得以长足发展。实践证明，这是国内破解水泥行业发展面临的政策、环境、产能、市场等综合制约因素的一剂良药，成为中央企业产权制度创新、发展混合所有制的成功典范。
时势造英雄。2001年8月份，胡平应聘来到吉林德全水泥担任副总经理兼总会计师。从此，他便与水泥企业结下了不解之缘。胡平从加盟吉林德全水泥的那一天起，“并购重组”成为吉林德全水泥的重头戏，也是他审时度势、精心运用管理会计“财务价值”理论并充分体现财务管理在企业经营活动中发挥核心地位的生动体现。胡平团结班子成员一道开展工作，遇事和班子成员沟通，达到了思想统一、步调一致、工作协调，形成了团结高效富有战斗力的坚强领导集体。
吉林德全水泥是延边州建材行业重点企业之一。其前身是吉林省和龙县特种水泥厂，始建于二十世纪70年代。在各级党委、政府的领导、支持和帮助下，吉林德全水泥从1996年开始并购州内多家濒临破产、倒闭的企业，通过改制、重组，2001年基本完成对延边水泥产业的整合。2004年组建企业集团，实现了集约式管理。2007年12月25日，与国家重点支持的60强水泥集团之一——辽源金刚水泥集团强强联合，推进了企业结构调整和产业升级。2009年3月6日，由中国建材集团、金刚水泥及香港弘毅投资产业共同出资10亿元，以金刚水泥为核心注册成立了中国北方水泥集团，金刚水泥与中建材集团实现了资产重组，标志着吉林德全水泥纳入了中建材的管理体系，胡平所倡导的重组工程终于开花结果。胡平及其领导的财务团队功不可没。
干一行，爱一行，专一行，在胡平身上得到了完美体现。翻开胡平的履历，他的经历跃然纸上，在二十世纪80年代初从吉林财贸学院（吉林财经大学）毕业后，先后在政府机关、学校和税务部门历练，接着自主创业，随后又受骋于民营企业担任财务负责人，直至成为央企下属集团公司的财务高管，他的角色一直在变化中，但是他对财会事业的钟情，尽管历经三十个春夏秋冬的更迭，却是愈久弥坚，深深融入血液，成为生命中的一个重要组成部分。作为企业家和成功者，他取得了杰出的成就。先后获得了诸多荣誉：1992年获得延边州国税局“1991年度税务系统一等奖”，同年被吉林省人民政府评为“省直先进工作者”；1993年先后被延边州国税局评为“延边州机关党委先进工作者”；1995年被延边州国税局评为“先进工作者”，同年被吉林省人民政府评为“优秀党员”；1996年被吉林省人民政府评为“先进个人”；2008年被评为“2007年度吉林省工业项目年度活动先进个人”；2010年被辽源金刚水泥集团评为“优秀管理者”，同年获评中国总会计师年度人物；2011年度获评中国财务价值领军人物；2012年度获评财务战略管理专家。
此外，胡平勤于研究，善于思考，在各级报刊上发表了大量的具有较高指导价值的文章，如1995年“会计利润与税收利润刍议”论文入选《中国税制改革与发展》论文集；2005年“民营企业内部控制制度思考”论文被评为中国总会计师协会优秀论文。作为延边州、和龙市两级政协委员，多年来为地方党委和政府提出了许多颇有价值的建议，其中有多条建议被正式采纳，为当地的经济社会建设做出了重要贡献。
管理会计指导生产实践，企业核心价值持续提升
《中国总会计师》：请您结合管理会计体系建设在你们企业的实践，说说管理会计体系建设的重大意义和主要目标。
胡平：好的。2011年以前，我们企业一直用传统会计方法去完成对经济活动的核算和监督。真正引进管理会计思想及方法，是从2012年开始。
首先，自2012年开始，我国水泥行业整体产能严重过剩并引发恶性竞争的矛盾凸显。东北地区的水泥产能过剩平均达到了30%以上。尽管国家早在2010年开始，就陆续出台了一系列的抑制产能过剩、调整产业结构方面的政策，但由于地方保护、地方利益，尤其是GDP在政府政绩考核中的权重过大，不仅难以淘汰落后产能，反而从2012年开始出现了越抑制越过剩的不正常现象。吉林德全水泥地处吉林省的边缘地区，按照水泥产品的营销“半径”理论，200公里之外的水泥是没有可能挤占延边水泥市场。但事实是，不仅吉林省境内的200公里以外的水泥厂低价向延边市场倾销，就连200公里以外的辽宁省的水泥厂也来到延边分割这块蛋糕。
面对如此严峻的市场形势，公司综合分析了水泥生产经营所面临的内部条件和外部环境，引进了管理会计的“量本利”方法并加以改造和运用。“量本利”方法的核心是首先确定目标利润，在此基础上再去确定目标销售量和目标成本。可是，由于恶性竞争局面的存在，目标销售量往往难以实现，怎么办？只能在价格上找，于是，公司自2012年起，在可控目标成本既定的前提下，为确保目标利润实现，在产能过剩的态势下，限产保价、稳价涨价，向企业灌输“价本利”思想。虽然“价本利”是“量本利”的形式变化，但从营销角度，更侧重稳价和涨价，增加产品的附加值，而这个办法的实质是管理会计的“量本利”思想。经过2012年和2013年两年的实践，“价本利”思想指导我们企业度过了难关，完成或超额完成了目标利润指标。
此外，公司在成本管控方面，管理会计上的目标成本概念已在我们企业形成共识。由于目标成本就是实现目标利润的成本，因此，公司对生产车间的制造成本坚定不移地画圈，决不允许制造成本跳出圈外。为控制成本，允许对设备更新或改造，增加资本性支出，但不允许以原材料价格上涨为由导致成本超支。几年来，管理会计的目标成本管理思想和方法不仅较好地控制了成本，更主要地是调动了生产部门主动研究新技术、新方法推进技术改造实现产业升级的积极性，实现了节能降耗。
