[王品杰:全身心打造中国“星巴克”]星巴克
时间：2020-08-15 07:21:59 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
他有一个梦想，就是在充斥着外国咖啡文化的大陆坚持传播自主性的咖啡文化，在不远的未来，打造出一家中国独有的咖啡上市公司。 为了这个梦想，他只身来到广东，从低处做起，率先将他独特的咖啡文化带到这里，从一个小铺面起家，发展到拥有30余家分店、近千名员工的连锁企业。他不但为自己创造了财富，也用自身经历给更多追求成功的人们诠释了一个道理：永不言弃是每个创业者的最大成功秘诀。
他，就是杰克魔豆咖啡的创始人、生于台湾台南，兼任杰克魔豆餐饮管理有限公司行销总监的王品杰。
杰克魔豆初印象
经过高楼林立的商业区，眼前出现一个别具一格的咖啡店：冷色调的装饰、柔和的灯光、干净利落的设施，使咖啡店看起来安静而不失温馨。店内顾客不少，却意外安静，似有似无的JaZZ音乐萦绕在耳际。一位西装革履的白领提着电脑匆匆走进来，到二楼坐下，服务员礼貌地问候，送上一杯水，再没有打扰。这个咖啡店就是杰克魔豆咖啡生活馆。
一无所有 但还有梦
杰克魔豆这个名字最早出现在1997年的台湾台南，当时它的身份是原料商。起初主要是为客户提供高质量的咖啡鲜豆、咖啡冲泡器具、花草果粒茶以及浓缩果汁等等。除此之外，王品杰在台南还经营着烟酒生意，杰克魔豆只是他的副业。后来，因为经营不善，他一夜之间损失了1500万元新台币。之后，他沮丧地离开台湾，来到大陆碰碰运气。
“败走麦城”的王品杰选择了从哪里跌倒就在哪里爬起来的人生信条。2000年，王品杰来到广东省中山市，虽然举目无亲，但他还是开始了水吧系列的原料供应，主要在中山和珠海两地推广，当时店名叫做“杰克魔豆咖啡食品原料店”。
王品杰说自己的生命力像一只打不死的蟑螂，在任何情况下都能生存下来。和所有创业者刚起步的时候一样，磨难是不可避免的。王品杰不愿多谈供应原料时期的那些难忘的回忆，他说：“困难是肯定的了，但我更关注的是杰克魔豆如何发展。”因为此时，令杰克魔豆难以施展身手的正是市场的“逼迫”。“客人是现实的，他要的咖啡豆不是以你的咖啡豆的质量做选择的，而是以咖啡豆价格的高低来选择哪一家供货商。”追求品质的王品杰自然不愿意以低廉的价格出售自己的咖啡豆。后来，他猛然惊醒，为什么不自己开店卖自己想要的咖啡呢?
说干就干。王品杰立即调整了发展的方向，2003年，他将“杰克魔豆咖啡食品原料店”改名为“杰克魔豆咖啡生活馆”，把原来的店面重新设计装饰，在没有鲜花与鞭炮的剪彩中悄然开张了。“那时候我们才有3张咖啡桌，3张办公桌，通常就是我们在这边办公，那边给客人喝咖啡。”回忆起当初开店的艰辛，王品杰不禁感慨。
品牌店是建立起来了，但如何跟别的品牌区别是个有待解决的问题。因为这个时候的杰克魔豆尚未表现出独特的优势。观察了一段时间，王品杰终于想出了一个差异化竞争的方法，秘诀不是别的，就是“生活馆”3个字。“为什么杰克魔豆跟上岛、星巴克不一样?因为首先这里不是让你吃饭的地方，而是让你在这里享受自己的空间。我们的服务员不会主动过来收拾桌子，除非你叫她们，因为我们采用的是‘被动式’服务。”
正是这种被动式的服务，几乎颠覆了整个广东人喝咖啡的习惯。杰克魔豆也越来越被人们关注，当然，关注他们的除了顾客，还有一部分是喜欢这个商业模式而蠢蠢欲动的加盟商们。
从一家店到数十家店
坐落于中山三乡雅居乐小区的杰克魔豆咖啡生活馆旗舰店，是杰克魔豆的第一家咖啡生活馆，现在己从建立之初的100平方米的面积扩大到435平方米，上下两层，其装饰鲜明、独特，风格独树一帜。一走进店内就可以看到一个可以转动的约2米高的巨型书架，书架上摆放着各种书籍杂志和贩卖的咖啡豆及咖啡机，座位区分为吸烟区与非吸烟区；二楼的设施比较丰富，coffee lounge、6.1DT系统的视听室、雪茄室、临街咖啡座、视讯会议室、网络资源区以及比较另类的空气商店，整个氛围颇具后现代主义，营造的是一种懒洋洋的咖啡生活氛围。
花心思经营的旗舰店，很快就有了成果，从起初的每天三四个人到一二百人，营业额逐渐攀升。仅仅一个月，杰克魔豆就实现了收支平衡，营业额达到了30万元。一年后，杰克魔豆首家分店――中山恒信店，正式落户中山东城区，面积1500平方米。紧接着，越来越多的人询问加盟相关的事宜。王品杰内心开始澎湃，要将杰克魔豆咖啡生活馆打造成中国的“星巴克”，在他看来，机会并非没有。
2004年至2005年，是杰克魔豆快速成长的一年，从5家加盟店变成了15家。更多分店的加盟，似乎预示着杰克魔豆的前景十分广阔。然而，这种形势并未如预想中一样顺利开花结果。扩张快速导致了很多服务跟不上，一连串的问题也就出现了。
先是配送问题：每家店的叫货量不一样，而且每家店需求也不一样：蛋糕甜点问题：原本杰克魔豆的蛋糕和甜点是委托制造配送，但供货商常常为了节省成本将其中部分原料换掉也不事先通知，导致很多顾客投诉；餐点问题：杰克魔豆是一家专门卖咖啡的店，但还是有许多客人希望可以在店里用餐；服务人员问题：服务人员素质参差不齐，流动率高，服务质量不稳定，最致命的是各加盟店自我意识太高，没有按照总店经营理念运营。种种问题让王品杰几乎崩溃了，他不得不暂停了一切的加盟，关起门来研究对策。
经过半年的调整，杰克魔豆将所有的后期资源纳入旗下，包括委托加工(0EM)以及组织各种教育与服务咨询。但是，大部分人并不看好自行制造产品，因为这将意味着要投入大量的资金设备和人力，这对于一直在摸爬滚打中前行的初级阶段的杰克魔豆来说，无疑是个冒险的决定。最终，王品杰力排众议，将自主制造产品这个核心技术收归杰克魔豆，为以后生产出保质保量的产品打下了基础。制度是活的，错了可以调整，而人员的管理就没那么容易了，尤其是加盟店增多了以后，员工的服务观念跟不上。王品杰说：“那时候我们就在想，要怎么样让他们改变呢?我们决定要颠覆传统。当天把所有的员工召集起来以后，宣布实行一个奖惩制度：对于做错事的员工，我们给他加工资，一次100元，更严重的可以加200元；只要做错事情就给他加工资。”王品杰这个不按常理出牌的方法，彻底把人情味给抹掉了。只跟员工谈工资，对于做错了事而加工资的员工，他会让员工看他的工资与绩效，工资拿得高而绩效很低，就意味着可能要被炒掉了。后来大家都很受不了，压力都很大。虽然现在已经改回原来的制度，但王品杰就是用这个方法，“让大家都认识到，形势在变，人必须跟着改变”。
杰克魔豆咖啡连锁在一年内相继成立了设计部、工程部、中央厨房、中央西点房、咖啡烘焙中心、售后服务部、客服部、 培训部、物流配送部、拓展部等十几个部门。正是这套成熟的系统，保证从店面设计到货物配送整个运作过程都处于有序状态，使得杰克魔豆能够匀速地增长，成为杰克魔豆的核心武器。
公司职能部门健全了，但随着加盟店越来越多，杰克魔豆的品牌却并未做到形象统一、服务统一、产品质量统一，弄得王品杰焦头烂额。他连夜赶制出了一套加盟商的管理办法，把所有的服务、制作细分，尽量做到数量化、制度化，并实施执行者责任制。果不其然，这套方法实施以后，各加盟店的投诉越来越少，品牌形象越来越深入人心。
尽管杰克魔豆在加盟连锁上面遇到了一些失败的例子，甚至关闭了几家加盟店，但不可否认，杰克魔豆已从单一的产品发展到多元化的产品、从单一的一家店面扩大到现在的多家店面。
从杰克魔豆到潘朵拉
杰克魔豆咖啡生活馆的初步成功，使王品杰备受鼓舞。他乘胜追击，认真分析了顾客消费习惯以及杰克魔豆的消费群，从中发现了机会：一是杰克魔豆虽好，但只能吸引有一定经济收入的消费者，杰克魔豆的产品定位在精确目标顾客的前提F也失去了另外一部分消费者；二是咖啡饮品的消费向来以团体消费为主力，也就是说，一个人消费，他周围的人通常也会跟随消费。
这是一片蓝海。杰克魔豆咖啡生活馆的成熟系统，或许可以再开创一个新的品牌出来。经过紧锣密鼓的调研、策划、开发，杰克魔豆的第二个品牌――潘朵拉很快应运而生。与杰克魔豆咖啡生活馆不同的是，潘朵拉以快速、便利、优质为主要诉求，主要提供以饮品、烘焙为主力的产品，让潘朵拉的整体形象创造出了一种户外咖啡文化。
2006年11月，杰克魔豆第二品牌“潘朵拉行动咖啡吧”参加中山美食节，以手调饮品、甜品、冰品，平均价格8元钱的消费，创造了单日销量2000杯的成绩。而且，潘朵拉的杯子比较环保，都是纸杯，全部采用350克的进口纸浆，纸杯没有一点儿纸的味道，最为难得的是，潘朵拉的每一杯饮料都有它的“身份证号码”和出产日期，纸杯上显示着几月几日所生产，几时几分所制造，包括顾客点了几杯，哪个是第一杯，哪个是第二杯，非常神奇。“用这样的方式可以避免员工出现_一些纪律问题，方便对员工的管理。”王品杰解释说。
短短几个月，潘朵拉因加盟成本较低、回报率较高、风险较低、占用面积不大等优势，促使更多的加盟商选择了潘朵拉。而此时，杰克魔豆咖啡生活馆在珠三角的加盟店己呈饱和之势。与杰克魔豆不同的是，王品杰希望潘朵拉能够走出广东，打入大陆一线城市，尽可能将潘朵拉的触角伸得更广。2008年7月15日，潘朵拉正式更名为“潘朵拉城市行动咖啡店”，以简易快速行动力强的风格呈现给消费者，并以进驻到中心城市以及集中消费地区为主要轴心。
然而，潘朵拉城市行动咖啡店刚成立没多久，就遇到了席卷全球的金融风暴。王品杰眼前一片黑暗，心里焦急不堪。
从金融危机到市场细分
本以为刚刚创立还没来得及做全面推广的潘朵拉会夭折，但事实并非如此。“2008年金融危机的时候，我们的营业额全部下滑了30％，但是潘朵拉系列却意外地成长了30％。因为杰克魔豆的消费者更容易接受潘朵拉的价位。”王品杰说，“这个时候我们意识到了，在消费者减少开支的情况下他可以不要那么多的服务而去享受一杯饮品。”
这并不是一个好的信号。这时候，王品杰做了一件事情，就是市场细分。“我们把口味跟产品都做了一定的分类。比如潘朵拉的奶茶，它比较重奶味而轻茶味；而杰克魔豆的奶茶就比较重茶味而轻奶味；咖啡也是一样，杰克魔豆的咖啡味道就比奶味重，而潘朵拉的咖啡刚好相反。”
正是由于市场的细分，让杰克魔豆和潘朵拉的定位更加明确：潘朵拉的客户群是针对12－25岁的较年轻群体，以青少年学生和刚进入社会的年轻人为主，杰克魔豆的客户群是锁定18－45岁，其中20－30岁为尖端消费群体，而且以女性消费为主。
但是，这两个品牌并非完全地分离，它们是相辅相成的。王品杰有他的小算盘“潘朵拉是在为杰克魔豆培育潜在消费者。当这些青少年从小学、初中、高中、大学毕业之后，开始赚钱的时候就会转向氛围更好、服务更贴心的杰克魔豆。所以你可以看到，杰克魔豆的消费主群和潘朵拉的消费主群会有一定的差别。所以我们很成功地把这两个品牌给细分了。”其实，市场上最难做到的就是市场细分，因为市场细分就意味着你要放弃某些消费群体。“但我们并没有损失，我们反而培养了更多的爱好咖啡的消费者。”这无疑是王品杰打得最为漂亮的一仗。
经过金融危机近一年的混乱之后，杰克魔豆与潘朵拉的消费者回归平静。2009年初，一部火热的电影《阿凡达》将潘朵拉的销量推向了新高。不可否认，《阿凡达》不仅提高了潘朵拉城市行动咖啡店的品牌效应，无形中也传播了“潘朵拉”保护自然的环保倡议。
从细节管理到人性化服务
如果说杰克魔豆的成功是因其人性化的服务，倒不如说是因为它对细节的关注。在杰克魔豆咖啡生活馆里，如果用心观察，不难发现处处都有对细节的考究。这就是王品杰对顾客的贴心服务。
杰克魔豆咖啡生活馆到处可见很多的书籍、杂志，这不仅仅是为了让顾客打发时间而摆放的。“因为我们的店一般都是比较安静的，限定说话的声音不要超过60分贝，这样常常就会和客人有冲突。”王品杰说，“后来我们想起了唯一的东西――书，我们就在店里放很多的书，把这里营造成一种图书馆的感觉，让顾客从心里面去敬畏它。”也就是从那个时候起，书成为杰克魔豆的一个重点。
杰克魔豆店内一个非常有创意的细节，就是空气商店。空气商店，顾名思义，就是贩卖空气的。空气也能卖吗?答案是肯定的，因为杰克魔豆将它们制作成“不同”成分的空气，有“诚实”的空气、有“责任心”的空气、有“快乐”的空气、有“热情”的空气……当顾客感觉自己缺少什么的时候，杰克魔豆会将它送给顾客，如果非要付钱，杰克魔豆会收取一元钱。
杰克魔豆号称他们的顾客都是熟客，但是却从来不做广告推广，王品杰说，他们的广告都是植入式的广告，广告费用宁可用在消费者身上。但是，如何抓住顾客的心呢?杰克魔豆出版的《i coffee》杂志不但是传递一种咖啡生活态度，无意中还制作一种“记忆”，这种“记忆”就是和顾客的一种互动，让顾客在杂志上写下自己的“记忆”。他相信，这种记忆是很难去忘记的。
除此之外，在杰克魔豆听到的音乐也并非是网络上的下载，而是他们自己出版的唱片专辑，目前即将出版第三辑了，专辑以house、lounge、jazz为主，都是非主流音乐。这是杰克魔豆向台湾印象唱片购买了亚洲(不包括日本)的版权。
如今，杰克魔豆的战略定位非常清晰，就是把潘朵拉普及在一级和二级城市，而把杰克魔豆推广到二级城市。王品杰说，“只有让加盟商有钱赚，才能使杰克魔豆这个品牌延续下去。”
2010年，是杰克魔豆比较忙碌的一年。春节刚过，就已经有5家加盟店相继开张，而王品杰的目标是2011年要有18-25家的加盟店遍地开花。他说：“因为我相信，只要你做好准备，油箱加满，就看你油门怎么踩了。”
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