浅议我国电力工程项目管理:工程项目管理流程图
时间：2020-03-06 07:38:42 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
【摘 要】本文对电力建设工程特点及项目管理现况进行了阐述，并通过对工程监理与项目管理的内涵、工作范围进行比较，分析了目前工程监理存在的问题及其与项目管理的差距，提出了在电力建设工程特别是行业中小型项目中实施项目管理的好处及电力工程监理企业今后工作方向。
【关键词】电力工程特点；电力工程管理现况；项目管理；电力工程监理与项目管理
1.电力建设工程特点及项目管理现况
电力建设工程特点，有别于其他行业，具有突出的行业特点：资金密集、技术密集、质量安全要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差等。电力建设工程项目管理现况 由于电力行业具有垄断性的特点，大部分电力公司均有自己的三产企业，电力监理企业的成立也不例外，是电力公司的一个三产企业，这种三产企业与电力公司的依附关系目前仍十分突出。正因这种管理体制，电力工程项目管理仍然大部分保留传统的工程项目管理模式，项目法人不愿或不甘心将投资、进度、合同管理权交给监理人，监理工作名义上实行四控制、两管理、一协调，但实质只有质量控制，直到最近由于安全事故出现频繁，为了规避责任，而将安全控制工作交给监理。 由于业主直接委托设计，直接进行物资设备采购，监理只负责项目施工阶段的所谓四控制、两管理和一协调工作。因目前全国性电力短缺，电力建设工程正以超常规速度发展，工程项目立项多，给工程建设各方带来了不少的难题，首先业主建设任务繁重，无法对项目前期可研工作做细；其次设计单位任务应接不暇，项目设计质量得不到应有的保证；再次物资设备供应紧俏，厂家生产量大，物资设备质量也得不到保证；还有施工单位任务多，分包、转包和临时聘用劳工的现象突出。所有这些均给电力建设工程项目的监理带来困难，严重影响工程项目的建设质量。因此说传统的工程项目管理模式已无法适应电力快速发展的需要，主要缺点有：项目建设周期长；业主的管理成本较高；变更与索赔的费用较高；在明确整个项目的成本之前它投入较大；只能是有限的分包商竞争。
2.项目管理的内涵
项目管理也称项目管理方式（或PM方式），是指提供从项目发起开始，贯穿设计、施工、工程移交全过程，甚至延伸到管理阶段的范围广泛的咨询服务。其具体工作内容包括：确立项目目标、可行性研究、概念设计、选址分析、备选方案分析、估价、价值工程、设计与施工发包分析、监督及设施管理等。因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点，故蕴含了效果的不确定性。项目管理就是要项目管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。项目管理主要有下列工作：
2.1工程项目计划管理和综合协调
一个工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。
2.2工程项目各阶段任务划分及目标确定
为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。
2.3工程项目进度管理及过程控制
工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能源介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。
2.4投资控制及费用管理
投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目的诸过程。根据资源需要用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。
2.5质量安全控制管理
确定工程项目安全目标、质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准和安全目标的信心。根据实际情况分析与安全目标和质量标准的符合性，制定相应措施，消除导致不满意的情况发生。
2.6物资采购及合同管理
工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签订合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。
2.7信息沟通
确保及时正确的产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系，信息沟通的计划及执行情况检查制度。
2.8项目风险管理
工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。
3.工程监理与项目管理的差距及原因分析
根据以上工程项目管理公司管理内涵及特点，对比当前我国电力工程监理企业现状，不难发现差距是明显的。虽有部分监理企业承担了一些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。
大多数监理企业距工程项目管理的要求还远。原因主要有如下几方面：
3.1计划经济的思维定式影响仍未消除
监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，但由于计划经济的思维定式影响仍未消除，项目法人未完全将投资、进度、合同管理权交给监理人，大部分的监理企业只负责质量控制和安全管理。处于业主和承包商这一狭缝中生存，这一定位、职责的界定，严重限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。
3.2监理企业的政策定位不符合推行监理制的初衷
政出多门，条块分割，不利监理企业全面涉足真正的项目管理。
3.3依附式体制限制了监理企业涉足项目管理
监理企业最初的成立均依附某一母体，成为这一母体的三产企业或下属企业，发展至今仍未脱离母体，这一依附式体制注定了监理企业在人、财、物上严重依赖母体生存，没有独立的发展空间，在人力资源招聘，职工福利待遇确定、市场业务拓展等方面没有自主权，只是任务式完成上级领导交给的任务，企业管理者的能动性和主动性得不到最大限度的发挥，本来工程项目管理企业是很有发展前途的，与国际惯例接轨的行业，但由于企业的依附式体制限制了自身的发展，难于走出项目监理这一小圈圈，挤进项目管理企业。
3.4工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件
目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。凡此种种，在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，将被社会所淘汰。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“三控，二管，一协调”，大都未进入前期科研和采购范围，与真正意义上的项目管理有差距。监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。由于对监理企业定位影响和企业间不公平竞争，不仅人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竞争力的项目管理企业。
4.电力工程实行项目管理的好处和电力监理公司今后工作方向
4.1电力工程实行项目管理的好处
除文中提到的电力建设工程特点外，电力行业工程项目还有一个突出的特点是大部分是中小型工程项目，由于这些中小型工程项目多、分散、且相对管理难度小，在目前的工程建设管理体制下，很适合采用项目管理模式，采用项目管理模式的突出优点在于：减轻业主的工作强度；全过程管理，提高工程质量；提高工作效率，缩短工程建设工期；便于设计方案优化，降低工程成本；便于工程协调，减少矛盾。
4.2电力监理公司今后工作方向
建设部在2003年2月以建令[20O3]30号文发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)，文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理是：深化我国工程建设组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；监理企业调整经营结构，加快和国际接轨的需要；贯彻中央“走出去”发展战略，积极开拓国际市场的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。多年来，由于客观和主观的原因，未能全面地实现这个目标，建设部在专题调研的基础上发布的上述《指导意见》，既为我国建设临理事业的发展指出了方向，也提供了机遇。
综上所述，项目管理的基本内涵与工程监理的工作职责是基本一致的。项目管理还有着自身更为丰富的管理内容，如风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理和综合管理等方面，这些常常体现了项目的外部环境，它们与监理工作的合同管理、信息管理、协调项目团队等职责有某种程度上的一定交叉，只是项目管理有着更全面、丰富的知识体系，而实际上，这也正是在接受业主委托的条件下，为工程监理工作提供的更加丰富的工作内容。电力建设工程特点适合采用项目管理模式，电力工程监理公司应向项目管理公司发展积极创造条件。
推荐访问:工程项目管理 我国电力 浅议我国电力工程项目管理 电力工程项目管理 电力工程项目管理制度
