标准化生产管理体系在秦山核电的建立与运用
时间：2021-01-21 00:00:54 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘要秦山核电基地为适应中国核电“规模化、标准化、国际化”发展战略，根据公司“一体两翼”战略需要，从2015年起，由总经理牵头，创新管理机制、多头并举，成立标准化工作组，以领域管理模式为依托、以EAM核电厂生产管理信息系统电厂推广载体。历时三年，实现了秦山核电的生产业务管理标准化统一，将N1-EAM与秦山九台机组多年的生产管理实践有机结合，为推动中国核电标准化体系建立和生产管理软件平台的快速“复制”奠定了基础。
关键词中国核电 秦山核电 标准化CFAM-SFAM N1-EAM
秦山核电基地现有9台运行机组，是国内目前堆型最多、数量最多、装机容量最大的核电基地。2015年初，秦山核电四个生产单元分别使用四个生产管理信息系统，其中秦一厂、秦二厂、秦三厂生产单元使用的是不同版本、基于C/S架构且相互独立的IFS系统（CEAS、CMS、TEAM），方家山生产单元使用的是基于B/S架构的Nl—EAM系统。
为契合中国核电规模化、标准化、国际化的发展战略，建立秦山地区标准化生产管理体系是秦山核电在“十三五”发展机遇期亟需解决的问题。
一、实施背景
随着秦山核电在专业化改革道路上的逐步推进，确立了“一体两翼”发展战略，即“主体”为核电运行一流业绩，“一翼”为核电市场化服务，另“一翼”为核电业务标准化。秦山核电以“核电业务标准化”为目标，建立公司标准化业务工作组的运作和决策机制，以N1-EAM专项工作组为推手、以N1-EAM软件为载体，统筹协调业务需求的落地，最终形成核电厂标准化生产管理体系，并成功运用到秦山核电9台机组的安全生产管理。秦山核电标准化生产管理体系的建立与运用有效的减少了职能部门之间的接口、降低了电厂的生产管理成本、提升了员工的工作效率，为秦山核电做强主体、服务市场和实现“做最具魅力的国际一流核能企业”提供有力支撑。
（一）统一9台机组业务流程的迫切需求
秦山核电存在四个生产管理信息系统平台，经过了多年各自的发展与积累，造成不同信息系统的業务流程和业务数据标准各不相同、各自独立，相互之间没有互通互联，不利于信息系统架构的统一和数据资源共享，对秦山核电的管理提升造成现实的壁垒。
（二）迈入核电厂标准化、精益化、集约化的生产管理需要
N1-EAM是一个集中部署的系统，所有电厂都配置在一个平台上，因此方便实现业务流程和数据的标准化和精益化管理。
（三）借鉴北美先进管理理念、发展自身竞争实力的市场环境需要
N1-EAM是基于北美核电标准绩效模型SNPM开发的软件平台，软件平台的成熟性、先进性是经过市场实际验证的。建立对标国际、国内领先、满足精益化管理的业界最佳核电厂生产管理业务流程，以满足核电厂日常、大修所有生产管理业务是秦山核电的目标。
使中国核电管理能够随着核电装备一样走向市场、走出国门，需要秦山核电能尽快抓住机遇、在消化吸收国外先进理念的同时勇于创新，制定一整套不仅适合国内核电厂生产管理、也能与国外先进管理进行队标与竞争的核电厂生产管理标准流程及其配套的生产管理信息系统平台，以指导和规范集团内部各核电厂的生产管理和新建电厂的标准化“复制”功能。
二、主要做法
（一）建立领域管理模式（CFAM-SFAM）的运作、决策机制
秦山核电在借鉴北美核电CFAM-SFAM（SFAM指Site-Function-Area Manager，即子领域主管；CFAM指corporate-Function-Area Manager，即领域主管）管理模式的基础上，制定了以秦山核电领域管理模式（CFAM-SFAM）为主轴的N1-EAM标准化与再优化推进的管理协调组织机构及运作机制。
1.以领域管理模式（CFAM-SFAM）为主轴的运作模式。通过CFAM-SFAM机制的运作，有效完成了各电厂流程差异的分析和决策，使之更加适合中国的核电厂组织机构框架下的生产管理活动。（图1，秦山核电标准化业务工作组织机构图）。
机构主要由总经理部、领域工作组、总体工作组、标准业务组组成，具体工作主要包括以下几个方面：
（1）将公司的管理体系按照业务范围组建了8大核心管理领域共计35个子领域，我们称之为领域管理纵坐标，负责流程的统一规划以及各电厂之间存在意见差异时的决策组织。同时，以生产单元作为流程的执行机构，构成了日常工作执行运作的横坐标。
（2）各子领域分别指定相关处室的副处长作为电厂功能领域的负责人（即SFAM），同时指定其中一位作为SFAM牵头人，负责本子领域所辖流程环节、数据对象、管理程序三大任务的协调管理，编制方案并对方案中的优化实施项目进行测试、评估。当有分歧意见时，先由该牵头人组织SFAM讨论出初步意见，如果意见不能统一，提交给领域负责人决策。各领域分管领导担任子领域负责人（即CFAM），对于SFAM讨论未决事项进行决策。
（3）组建总体工作组，总经理担任组长，主要成员由8大领域的各领域主管领导推荐的领域内负责人担任，主要职责是对于领域间有分歧时给出决策意见，然后报送总经理部批准执行。
（4）组建标准业务组，标准业务组内设置各生产相关领域的专业负责人，他们根据EAM的基线流程编制预设的标准流程，负责确定流程后的蓝图文件编制以及人员配置的确定，他们对于软件结构设置规则和业务流程非常熟悉，所以对于流程设计是否符合标准要求有非常强的掌控能力，他们负责整个项目的计划编制，协助指导SFAM编制方案，监督各目标节点的完成情况，对SFAM已提交的任务展开可行性评价，组织优化开发和实施工作。
（5）重要的决策事项经过标准组审定符合EAM的标准要求后，提交公司总经理部批准生效。
2.标准化与再优化工作稳步推进。通过秦山核电领域管理模式（CFAM-SFAM）的建立和运转，秦山核电N1-EAM推广形成了生产管理的标准化与再优化方案，这些方案涉及38个业务蓝图的制定，3285个EAM字段责任的明确及100份管理程序的升版。
