[企业如何实施低成本管理] 企业如何实施低成本战略
时间：2019-04-18 03:25:58 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
【内容提要】"僧多粥少",企业要在市场经济大潮中立足，并取得长足发展，必须加强内部成本管理。随着市场经济体制的日臻成熟和逐渐完善，随着改革的深化和经营机制的转轨，企业如何实施低成本管理，取得最佳效益，实现资产的保值和增值，成为当前急待解决的重要问题。
【关键词】 成本，管理
Abstract: "SengDuoZhouShao", the enterprise to in a market economy, and based on the tide of a great development, must strengthen the internal cost management. Along with the market economy system gradually maturing and perfected gradually, with the deepening of the reform of the management system and the transition, the enterprise how to implement low cost management, the best efficiency, the realization of the assets to maintain and increase its value, become the important problem presses for solution.
Keywords: cost and management
中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：
随着我国经济体制改革的进一步深入，市场对企业管理的要求也越来越高。近年来建筑安装市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，这样就迫使施工企业不断地改进成本管理。实际上，很多施工企业并非没有意识到成本管理的重要性，然而，实施低成本战略的口号喊了多少年，目标成本制定了不知多少个，而工程成本始终没有降下来。究其原因是光喊低成本战略，而缺乏低成本战术；总制定成本管理目标，由于缺乏可操作性，使目标最始终无法实现。
一、企业在实施低成本管理中遇到的问题
企业在实施低成本管理中遇到的问题可以归纳为以下四个主要方面：1、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 ；2、企业在成本控制中缺乏可操作的控制依据；3、在工程成本管理中存在认识上的偏差；4、没有完善的权责利相结合的奖励机制。
二、解决实施低成本战略中存在问题的对策
1、从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
2、成本管理必须贯穿从投标到生产和服务的全过程
（1）工程成本管理在投标阶段的作用
在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；生产部门提出施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料供应方式（甲方供应到现场或指定采购地）确定出施工中各种消耗材料（构件）价格；根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定的内容的直接花费，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，再加上投标费用（购标书、差旅费、公关费用等）；预计发生的交工后保修服务费（保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算、银行撤消户等的差旅费）等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。
（2）工程成本管理在施工准备阶段的作用
工程中标后开工之前，施工企业（或其分公司）应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。
工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先，将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标额中减掉；按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主方收取的金额减掉，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业（或分公司）审批后作为预算成本的组成部分。
工程项目预算成本=中标额（预计结算收入）-间接费用-计划利润-定额编制测定费+实际税金大于计取税金的差额-实际税金小于计取税金的差额-临时设施费+经审批的临时设施费开支计划数
预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。
项目经理部要根据企业（或分公司）的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料（构件）消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。
（3）工程成本管理在施工过程中的作用
施工期间的成本管理主要指成本控制和分析。材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。1.把好进货关，减少中间环节，节约材料差价；2.实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费。3.人工费控制：对各台班组实行工资包干制度。4.培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，5.切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；6.非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；7.采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。
