金融危机下的长三角企业生存之道
时间：2021-01-30 00:03:58 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
岁末将近。尽管深受金融危机冲击的2008年尚未结束，但更多的企业、更多的企业家，已在如履薄冰地谈论2009。
2009年，或将是一个更加寒冷的年份。金融风暴对实体经济造成的冲击，已令以外向经济为支撑的长三角站在呼啸的风口。
然而，“敌军围困万千重，我自岿然不动”，危机之下，长三角仍有一些企业凸显顽强的生命力。
上峰集团篇
2008年11月7日晚上10点。夜雨潇潇。上峰集团会议室里灯火通明。
董事长俞建虎召集企业生产、销售和服务部门的所有中层以上干部，商讨在金融危机的严峻形势下，企业如何扩大订单数量以及提高服务水平，同时盘活存量，努力将库存资产变成现金，杜绝呆账坏账，加快资金周转。
从事包装行业13年后的2007年，上峰集团董事长俞建虎提出了“赶超世界包装印刷先进水平，创世界一流、国内领先的包装印刷示范企业”的目标。然而，2008年，就遇上了前所未有金融危机。
“金融危机对我们不能说没有影响，但影响不大。由于我们过去对风险控制得比较好，及时调整了销售策略，因此今年依旧实现了企业的平稳健康发展。”俞建虎告诉记者：“不过，作为董事长，以前我考虑的更多是企业宏观、战略上的问题，现在，不得不把精力放在企业的风险控制、订单争取、现金流保证以及降低成本等具体问题上了。”
把客户纳入评价体系，将劣质客户淘汰出去
10年前，良莠不齐的客户差点给当时仅成立4年的上峰集团带来了近300多万坏账损失。这让俞建虎意识到，要控制企业的经营风险，就一定要注重客户质量。客户的健康运行和发展，是关系到企业经营成败的大事情。
这一年起，俞建虎开始对客户进行优化、升级，并着手在上峰集团建立整套的客户评审和风险管控体系。“客户管理体系，主要是根据客户企业的订单量、品牌、发展状况、付款信用情况以及它的行业前途等各项指标，建立一个综合评价体系和评价机制，并在动态的跟踪过程中对之进行分类管理。”俞建虎说。
体系的核心，就在于客户进行优胜劣汰。首先是在客户进入时就进行把关，达不到企业各项指标要求的客户，不进行开发；其次是引导、激励销售人员积极开发优质大客户。这种新的优质客户进入后，就可以淘汰一些老的劣质客户，如此形成一个良性循环；第三是在经营过程中，运用机制对客户进行动态评价，以决定是对其进行淘汰还是控制订单，是“留用察看”还是继续合作。
建立优质客户管理体系后，上峰集团的优质客户逐年增加。截至目前，A类客户达到企业总销售额的60%多，而B类则占了25%，至于形成坏账的E类客户，已经非常稀少。“最直接的效应就是给企业带来了充裕的银行存款和活跃的现金流。”俞建虎告诉记者。
以审计防患于未然，以法律合同保障财产保全，以风险信息化控制授信于客户
“审计无小事。”这是前国家审计总署审计长李金华经常挂在嘴边的一句话。在上峰集团，俞建虎给审计部的定位是“规范管理、降低成本、控制风险、公正评价”。
“企业审计不能只起到亡羊补牢的作用，更重要的是防患于未然。审计人员不断地对企业的营销提出自己的意见，并出具审计报告，目的在于实现风险的有效控制。”俞建虎说，“对一些重要的合同，审计人员会参与签订。合同只有经过审计部审批以后，我作为董事长才会签字。”
将审计工作放在如此重要的地位，目的在于从源头上控制企业的风险。2006年，在上峰集团的原煤采购、油墨驻厂供应专项审计中，发现供应商有以次充好、以少报多的情况，相关职能部门未对数量和质量采取有效控制，存在着很大的商业欺诈风险。而在应收账款审计中，也发现很大一批合同的签订是无效的，对很多帐单、回单未进行确认，存在着很大的资金风险。对此，审计部加强了审计风险的识别、分析和评审，在尚未形成损失之前就及时堵塞漏洞，有效规避了企业经营风险。
事实上，在事前就进行风险控制，还表现在法律合同的签订上。
“企业经营经常会遇到意想不到的变数，在这些变数面前，要及时有效地控制风险，就要在合同文本的签订上，占据未来可能诉讼中的有利地位和主动权。”俞建虎说，企业经营者应当充分重视法律，以得到法律的保护。
与客户签订的合同条款是否对自己有利？如果客户出现异常问题，企业的债权和权利能否得到及时主张？这是俞建虎在与客户签订合同时必须要考虑的问题。俞建虎告诉记者，在上峰集团，有常年的企业法律顾问，有标准法律合同文本。在这些合同条款的设置中，上峰集团可以做到一旦发现对方有问题，马上就可以诉讼对方，实施资产保全，最大限度维护自己的利益。“有时候，有些特殊客户会有特殊的需求，我们也会根据实际情况灵活处理。但原则性的条款我们不会放弃，否则宁可不做这笔业务。”
为了强化风险意识，上峰集团聘请法律专家、营销专家等对销售人员进行培训，通过对实战案例的分析，向他们讲解如何应用法律知识和实战经验，提高风险意识和对风险的控制能力。“我们当然不希望打官司，但在签订合同的时候，一定要做好打官司的准备。”
此外，上峰委托专业公司开发了风险控制软件，运用信息化的平台，对客户进行授信。企业应据此软件，根据客户的付款情况，分析客户的偿还债务能力和诚信程度，确定信用额度。如果某一客户的欠款达到企业认为的某一警戒数值，软件就会自动提出警告，拒绝再给客户出货，销售人员也就无法下单。
“防范风险是企业经营的第一要事。而且要尽力把风险控制在源头，只有这样，才能极大地避免不必要的矛盾，事实上这样也会促进与客户更愉快地合作。”俞建虎说。
技术改造优化产品结构，创新企业机制激活离职人员价值
给客户“排队”，对市场资源进行筛选，建立良性的客户结构，而不是盲目地接单。俞建虎的这一底气，来自于他所拥有的市场话语权。10多年来在技术改造与技术创新方面的持续投入，使得上峰集团建立起了产业垂直一体化模式，让其避免了与“低、小、散”企业的恶性竞争。
风险与机遇并存。1998年，俞建虎投资1.5亿元，从美国引进了一套世界最先进的兰斯顿瓦楞纸板生产线先进设备，对当时整年销售额只有几千万元的上峰来说，是一次巨大的冒险，同时也是“具有里程碑意义的一个重大的转折点”。由于设备的先进性大大提高了产能和质量，上峰集团在行业中建立了比较优势，可口可乐、三星、夏普、日立、松下等跨国公司相继成为上峰集团的客户，提高了上峰的订单量，优质客户又使得货款回笼加快，上峰集团的现金流转更为充裕。
2007年，俞建虎再次投入1.5亿元，新建4万平米的胶印厂房，引进世界最先进的生产配套设备和进行技术改造，完整了上峰的包装印刷产业链，产出的附加值产品正逐渐成为上峰集团新经济增长点。
2008年，上峰集团行政人事部从公司利益的角度，开始深入探讨“离职价值”，认为公司人员，特别是曾任过副科级以上的干部，到其它企业就业后，完全可以继续挖掘其潜在价值，为公司所用。
真正了解其离职的原因，一则可以改进人力资源的管理，二则可以了解离职人员的去向和岗位。建立离职员工关系管理程序，保持与之长期稳定的联系，通过双向的价值交换和个性化沟通，令离职人员到其它公司有了更好的发展之后，结合其对市场的了解，为原企业的发展提出客观而中肯的意见，同时了解对方企业最近开展的创新活动和信息，甚至在条件允许时通过离职人员的介绍向对方企业取经、学习等，从而为企业的发展创造更多价值。
装备水平升级——优质客户进入——淘汰劣质客户——现金流的充裕；全员不断创新——管理水平提高——经营成本降低——利润水平上升。这两条相辅相成、互相交叉的线索，就是上峰集团14年来快速成长，并在“寒冬”到来时有着强大抗寒能力的秘诀所在。
