我国非政府组织战略管理问题与改进分析
时间：2021-06-01 04:01:42 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘 要：近年来非政府组织在我国不断发展壮大，同时非政府组织管理问题也日益受到关注。
在阐述非政府组织战略管理中存在的问题基础上，提出相关改进建议。
关键词：
非政府组织；战略管理；问题；改进
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2011）11-0025-02
改革开放后，我国非政府组织（NGO，Non-Government Organizations）开始 “复苏”，20世纪90年代中后期进入迅速发展阶段，在社会生活中发挥着日益重要的作用。另一方面，战略管理作为管理的一种有效手段和方法在非政府组织等第三部门中得到极大重视。
1 非政府组织战略管理概述
“战略”一词最早用于军事学，指“在战争中使用的取胜的策略”。随着时代的发展，战略的内涵随之丰富，即通常是筹划和指导全局性的高层次的重大问题。而战略管理兴起于第二次世界大战以后，最早应用于工商管理领域。战略管理理论发展至今，学派林立，关于战略管理的概念也不尽相同。笔者认为战略管理是组织适应外部环境变化，确立和调整组织长期目标，整合组织资源来实现组织的战略目标的一系列决策活动。由此可见，战略管理不是简单的战略和管理相加。战略管理大师迈克尔•波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
国内对于非政府组织的研究尚处在概念分析、案例研究和引进理论的阶段，因此对于非政府组织的战略管理，不同学者认识的角度也不相同。美国学者波兹曼（Bozeman）和史陶斯曼（Straussman）认为，各种非营利组织必须进行战略管理，才能解决非营利组织中所发生的问题，提高非营利组织的效率。我国学者王名认为，非政府组织本身的使命决定了组织的业务相对稳定，而且非政府组织的最终目标不是为了回报董事，而是满足公共利益，而且在操作过程中受到非营利性特征的约束，因此用战略管理的策略来推动非营利组织的发展显得格外重要。美国莱斯特•M•萨拉蒙教授认为非政府组织具有组织性、私有性、非营利性、自治性、志愿性等特征。非政府组织战略管理借鉴了不少企业战略管理的理念，然而，其自身不以营利为目的的特点决定了它不同于企业之处，这表现在：第一，非政府组织更重视组织使命与价值观，强调如何实现使命。使命在战略管理中占有重要地位。第二，由于非政府组织要面对更多的群体：受益者、捐赠者、志愿者、成员等，因此它的战略规划制定需要更高的参与度，面临的问题也更加复杂。
2 非政府组织战略管理中存在的问题
我国非政府组织自身发展水平参差不齐，对战略管理的具体需求也大相径庭，所以我国非政府组织战略管理中的问题表现形式也呈现多样化。从客观上讲，我国大部分非营利组织战略管理还没有进入实质性的实施阶段，仅仅处于战略管理概念的引入阶段。以往对战略管理中的问题的分析大多是以发散的思路围绕着具体现象而展开的。
2.1 战略意识不强
一方面战略管理多用于企业管理中，另一方面受自身发展、所处行业等因素的影响，我国大多数非政府组织尤其是中小型的非政府组织对于战略管理缺乏认识，甚至一些非政府组织管理者不知道什么是战略管理，更别说运用了。笔者在湖南湘西调查，当问及战略管理时，部分非政府组织工作者知道战略管理，但认为战略管理是“大空话，没有具体的工作来的实在。”这在某种程度上反映出另一种认识——不承认战略管理的重要性。他们专注于一般性常规事务沉迷于做一个“忙人”，而无暇顾及组织战略。这就造成管理者和普通工作人员都专注于处理日常事务，组织经营完全处于无战略状态的局面。
非政府组织缺乏使命感，从而也导致其战略意识不强。一些非政府组织之所以成立，不是为了实现组织的使命，而是出于其他的动机与目的，甚至打着非营利的旗号，为个人牟取私利。一个典型的表现是，有的非政府组织由于使命不清晰，只看哪个领域钱多，就做哪个，或者哪个领域时髦，就做哪块，结果自己也不知道自己这个组织是做什么的，组织为什么要存在。更谈不上组织的战略规划与发展了。
2.2 组织结构滞后
非政府组织战略实施的主体是整个部门，这就要求战略管理者建立适应所选战略的组织结构，保证战略的有效实施。然而，当前我国非政府组织管理体制中存在诸多弊病，如专业人员缺乏、组织构架不合理、管理层级繁多等，无不影响着组织效率的提高。理论上，理事会应在非政府组织战略实施上发挥作用，但事实上我国多数非政府组织没有理事会，即使少数组织有，也是由行政管理机关任命，或由出资人一人承担。理事会对组织的影响力比较薄弱，没有发挥理事会应有的决策与监督功能。
从组织人员构成来看，许多非政府组织几乎没有固定的人才渠道，定员和编制极为有限，主要依靠志愿者开展活动。据2005年调查显示，非政府组织活动中，由政府或单位组织的志愿行为约占60％-70％。志愿者流动性大，这与战略管理的长期性产生矛盾，既影响决策者制定战略管理规划，也影响战略管理实施的持续性和连贯性。
2.3 战略实施刚性
战略管理是对未来发展的规划，但是环境总是不断变化着，这就要求非政府组织的战略管理能够适时调整。但是一些非政府组织在战略规划之处就把它设计的过于抽象，以为把计划做得越大越有效，并不从自身所在的外部环境和内部环境出发，盲目照搬套用，互相模仿流于形式，对在任何人类组织中起作用的社会——政治的动态现象缺乏考虑。正式的战略计划过程过于呆板，因此面对要求快速反应、迅速变化的外部环境显得过于迟钝，很难把握各种有利于组织发展的机会。
2.4 评估机制缺失
一旦战略规划得以实施，组织就必须进行监督和评估。一些非政府组织虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等，但缺乏系统的实施战略的保障机制，缺乏有效的实施机制和纠偏机制，对自己制定的发展战略束之高阁。不少非政府组织习惯到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。事实上战略评估是手段而不是目的，它应该贯穿整个战略实施的过程中，而非发挥“亡羊补牢”的作用。现阶段我国非政府组织采取的评估目标大多比较宽泛、评估方法定性多于定量，或者单纯地关注财务指标而忽视质量指标，只见树木不见森林。
3 对非政府战略管理的建议
虽然当前我国非政府组织采用战略管理存在诸多问题，但这并不意味着非政府组织不能实现战略管理，如何解决问题才是我们今后努力的方向。笔者以战略管理的过程为主线，提出相关建议。
3.1 战略规划
3.1.1 树立组织愿景
对非政府组织而言，组织愿景是组织发展的指向灯。相对于组织目标的多样性，组织愿景更能从宏观上表达非政府组织的意愿。在此基础上，组织管理者才会增强战略管理意识，建立战略管理思维，用战略管理思维方法积极应对环境变化和挑战。正如布莱森所言，“任何战略规划过程只有在它能帮助关键的决策者以战略的方式进行思考和行动时才有价值。战略本身不是目的，而仅仅是一组可帮助领导者制定重要决策，并采取重要行动的概念。”
3.1.2 进行全面的环境分析
制定战略规划时，必须对组织所面临的内外环境有充分的认识。由于非政府组织的独特地位和特殊发展阶段，它所面临的外部环境更加复杂。目前管理界常用的环境分析工具是SWOT分析法（Strengths，Weakness，Opportunitiesand Threats）。非政府组织可以借鉴这一方法，通过了解本组织的优势和弱点，抓住组织外部的机会，规避组织外部的威胁。如要了解即将出台的法规和国家的宏观政策对组织会有什么样的影响，组织内部沟通是否顺畅等。总之，战略规划不能凭空产生，它必须综合一个组织的内外因素，同时配合重大的宏观趋势。
