【走动管理的“走法儿”】走动管理法

时间：2019-04-03 03:21:32　来源：雅意学习网本文已影响人

　　走动管理成就了国外一批企业的辉煌，从杜邦公司凭借其贴近客户的“后期业务”成为化学领域的宠儿，到通用公司以随时走动管理聆听员工的声音实现快速变革。探究本源，发现这些商业巨腕都有一个共同的特点，即：贴近基层，与顾客和员工零距离接触，管理者亲自用眼睛、耳朵去观察、聆听来自一线的经营信息，从而做出正确、有效的判断和决策。然而，当这一管理模式引进国内后，就像当前有些企业搞管理体系认证一样，趋之若鹜，但又将其浆染得五颜六色、不伦不类。
　　有些老板经常跟他们的管理层讲：天天在办公室闭门造车，出台的政策、制度能贴合企业实际吗？不到现场深入调研，只坐在办公室里听汇报，能获得现场第一手准确信息、做出正确的决策吗？当他们看到管理者在现场“辛勤的身影”时，心里就感到特别踏实，但又常常会感到困惑：管理人员泡在现场这么长时间了，为什么绩效仍没有得到有效改善，员工抱怨反而增加了？
　　走动无效因何在
　　1.作秀
　　有些管理者走出办公室是迫于公司压力，做给老板看，所以搞得动静响，形式大，但在内心或许就没有想着去发现问题。比如：某企业有一个公认的堪称“滑头”式的管理干部，在这个问题上天天和老板捉迷藏，只要他发现老板在公司，他就会出现在管理现场最显眼的位置，像模像样地走来走去，时而还指手画脚一番，偶尔给老板打一个电话，以引起老板的关注。一旦老板离开公司，他就会从现场溜回自己的办公室恢复原状。这类管理者看似人在现场，心却不在现场，更别谈去用心发现和解决问题了。
　　2.盲动
　　有些管理者在还没有十分了解走动管理的目的是什么、或者说不清楚什么才是真正的走动管理的情况下，就盲目地“走动”起来，以为只要走出办公室，经常到各个工作现场走走看看，就等于完成了走动管理，而不管有没有获得多少有价值的信息，为现场解决了多少问题。就像有的官员“下乡”一样，名义上是走基层、搞调研、了解社情民意，实际上并没有帮助老百姓解决什么问题。盲动还可能在某种程度上让一线人员沉溺于迎来送往，疲于应付，干扰了企业的日常生产经营活动。
　　3.乱动
　　有的管理者缺乏基本的走动管理技能，看似很忙，也很尽心，却往往让现场员工无所适从、事倍功半。有时候基层员工也会私下议论，只要上边领导不动，下面的工作就按部就班，有条不紊，否则，事情就多得不得了，而且还都和核心业务没有多大关联，折腾一番没有效果。比如：朝令夕改，三天两头修改方针政策、制度流程和计划目标，一会儿让这样干、一会儿又让那样干，让人理不清头绪。
　　走动必备三要素
　　走动管理究竟是为了解决什么问题，达到什么目标？是为了了解一线员工对企业的忠诚度，验证数据信息的准确性，还是为了了解制度流程的执行情况，或者其他？目的不同，准备内容也应不同，但以下三要素必不可少：
　　问题
　　管理者在开展走动管理之前，要先充分了解走动管理的目的、计划、完成标准和主要对象；了解当前工作中的薄弱环节、短板，分析经常在哪些环节出问题。只有心中有数，将注意力聚焦到某些关键点上，才有资格下去进行走动管理。
　　情感
　　员工是组织最为珍贵的资产，管理者通过坦诚地和他们零距离接触，了解他们的真实想法，敞开心扉听取各种建议和意见，或和基层员工在一起并肩作战的亲身体验，都能让员工感受到来自组织的关注与重视，增强员工工作的信心和归属感，并有效激发员工的干劲和参与管理精神，增加团队凝聚力。
　　制度
　　也许有些部门经常抱怨，职能部门出台的一些制度不符合基层实际，根本就没法执行，或即便勉强执行了，也没有达到提高工效和规范秩序的目的。因此，在走入现场之前，一方面要充分了解公司现有的管理制度流程，员工正常的工作状态，在此基础上去评判基层工作效果，如发现异常情况，首先分析原因，属于制度流程问题的要完善制度；属于执行问题的则强化落实，通过走动管理达到一对一培训的作用，从而提升组织学习力。另一方面，还可以带着某方面的管理制度流程初稿，深入一线进行调研、完善，确保管理制度的出台与基层实际情况相吻合并利于操作。
　　走动之前须铺路
　　只有制度化、流程化、责任到人，才能为走动管理持续落地铺垫基础，否则就没法坚持。
　　编制走动管理网络地图
　　根据公司实际情况，着力完善点、纵、横立体走动管理模式。
　　一是开展点式走动管理。主要采取值班走动管理制，编制相关的管控文件，对值班规定的关注事项和具体要求进行监督检查；或者由专职检查机构来进行检查，比如有些公司建立有专门的企管机构和系统管理机构，针对企业当中存在的所有问题，随机进行现场点式管控。
　　二是编制纵横走动管理网络。根据企业的具体情况，明确内部走动管理网络路径。如图1是某水泥公司编制的现场走动管理地图。
　　从图1中可以看出，走动管理分为纵横向两条线：
　　纵向：上级可以走动下级岗位，可以逐级，包括总经理检查高管，高管检查分管部门主管，部门主管检查具体岗位人员；也可以越级，如总经理直接到具体现场一线最基层走动。
　　横向：采取职能部门检查制，如人力资源部检查各部门人力资源管理情况，财务部检查预算执行情况和资产管理情况，综合管理部门检查行政管理制度执行情况以及现场6S管理情况；生产部门检查生产管理制度的执行情况；设备部门检查设备操作管理情况，化验室对原材料检验和生产过程品质进行检查控制。
　　明确走动管理要求
　　为了确保“走动”管理规范化、系统化，应制定走动管理的规范、标准要求。
　　一是走动次数。根据管理需要，灵活制定出不同级别的管理者走动不同区域的次数。比如，在现场问题比较频繁时，可以考虑次数多些，否则可以适度少些；直接下级的岗位可以多些，隔级岗位应尽量少些，等等。
　　二是班次或时段。基层管理者走动时，尽可能覆盖面大些；高层走动时，要考虑分管区域的均匀度和每个分管区域发生问题的多寡。
　　三是时间跨度。要明确两次走动之间的时间间隔不能超过多长时间。

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