固本亦培元
时间：2021-01-22 12:00:54 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
人之形体渐安，还需内养元气，外固根本，习以为常，长寿之道也
成立以来，国药集团发展速度一直不算慢：1998年，国药集团营业收入为92亿元，利润不足1亿元；2008年，营业收入达到430亿元，稳居行业第一。10年增长了四倍。
但实际上，国药集团真正的腾飞时代是从2009年开始的。2012年，国药集团营收达到1652亿元，四年时间就增长了三倍。即使在全国经济增长普遍放缓的2013年上半年，国药集团依旧实现了高速高质量增长：上半年营业收入970亿元，增长22.29%。
这一阶段发展形势的提速，一个重要原因就是2009年在国资委“打造中央医药健康产业平台”的方针指导下，完成了国药集团、中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司四家央企的联合重组，规模扩张的同时科研实力得以明显增强。上市公司数量增加提高了对社会资金的利用效率。4家中央企业刚重组的2009年，营业收入645亿元。3年后的2012年就增长到1652亿元，真正实现了1+1 > 2。目前，国药集团有了国药控股、国药股份、国药一致、天坛生物、现代制药、盈天医药6家上市公司。2009年6月，中国建材董事长宋志平以外部董事的身份，出任国药集团董事长。如何巩固原有根基，持续做大企业？
固本培元是中国古老的哲学思想。欲谋长寿之道，必须巩固根本，培养元神。这好比高楼之基，基深则楼高；大树之枝，枝繁则叶茂。企业发展，亦是如此。
一个公式，一个概念，是宋志平带给国药集团的战略财富。这为企业进一步发展奠定了坚实基础，也成为集团秉承的长寿之道。
所谓公式，是指“央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力”这一宋氏公式，进一步加快了国药集团扩张步伐，进一步提升了多种所有制联合的发展速度和质量；所谓概念，则是“健康”二字。凭借这两个字，国药集团跨越了医药范围的障碍，成功转型为“医药健康产业集团”，发展道路为之一阔。
不断搭建资本平台
国药集团第一家与民营企业合资的国药控股成立以来，发展势头一直稳健。2006年已经在销售规模、市场覆盖、经济效益等指标上稳居全国第一。然而，由于中国医药招标以省为单位，导致了国药控股在局部省份受到竞争对手严重挤压。更严峻的是，一直高速扩张的国药控股由于资金有限，不得不逐渐放慢了并购的步伐。
上市是融资发展的重要途径。国药控股自2007年就开始了上市的各项工作筹备。
2009年9月23日，国药控股于香港主板成功上市。成为自金融危机以来由国务院国资委、证监会和港交所联合审批发行的首张中央企业医药类H股股票，是2003年以来全球医药行业发行规模最大的上市行为。
”上市后，国药控股进行了两次融资。融资规模达到100亿港币。”国药控股总裁魏玉林透露，正是由于上市带来的强大融资能力和国药集团一贯以来对于并购的重视、支持，使得国药控股扩张进入了全新阶段。
截至2012年底，国药控股实现营业收入1357亿元，占据国药集团销售比重85%以上、利润比重60%，是名副其实的核心资产。
2009年与国药重组的中国生物技术集团公司是我国重要的生物疫苗企业，拥有国内生物制品领域的核心技术的生产能力。为了谋求更大发展，进入集团后即开始内部调整和改制，为上市做准备。经过2-3年的努力，上市前期工作已顺利完成，也即将进入快速发展的道路。
爆发式并购
多年来，国药集团并购的企业数量之多，所有制成分之复杂，在医药行业当拔头筹——2011年，随着集团流通配送网络的铺设，仅加入国药控股一个板块的企业就达到35家。据统计，2009年以来，有超过100家各种不同类型的企业加入国药集团。
在并购来的企业中，有相当一部分是企业发展出现问题，加入国药集团后起死回生的。比如宁夏一家企业因为管理问题，几乎到了破产的边缘，国药集团接手后，其发展立刻出现了全新的面貌，营业收入几年内就从不足2亿元增加到10亿元。
更值得关注的是，不少企业在此之前发展势头就不错，但他们还是很积极地愿意加入国药集团的大家庭，希望能够更上一层楼。
以河北知名药企乐仁堂为例，2005年改制以来发展迅猛，2010年销售收入已达到20亿元。但乐仁堂总经理许双军认为，依靠自身的力量，乐仁堂无法实现更进一步的突破。于是，2011年乐仁堂加入了国药集团。
在国药集团内部，像乐仁堂这样的企业还有很多。比如2012年并购的香港红筹股盈天医药。这家制药公司当年年销售收入已有10亿元，更拥有一支1600人的销售队伍。
是什么吸引了这些优质企业加入国药集团呢？
最大的凝聚力无疑是“发展”。曾经摆在许双军面前的选项很多。经过认真地分析对比，他认为“国药集团的管理、技术、渠道优势都比较明显。能给我们带来更专业的指导分析和实际支持。”事实证明，许双军的选择是明智的。2012年年底，国药乐仁堂的销售收入达到了100亿元。在之前，“这是想也不敢想的”。许双军认为，国药集团上游资源的大力支持和品牌效应，是这一变化的主要原因。
国药集团的成员单位遍布全国各地，合作伙伴有民企、跨国公司和地方国企，因此没有地域文化，没有所有制壁垒。“我们的文化相对更加宽容。”魏玉林表示。
宽容并不意味着纵容。按照规定，国药集团会对控股企业进行级别评定。有一些原来自我感觉不错的企业负责人，对自己企业被评为最低级感到十分不满。后来就逐渐觉悟了，主动要求学习，还动员自己的下属和同事参加学习。
“国药大学和各种培训班中，民营企业家的身影随时可见。”魏玉林说，几年来，国药集团通过不间断地培训，改造和培养了一批企业家。在改造别人的同时，国药集团自身也收获了很多。
国药集团并购民企时，都会为企业控制人保留一部分股权，比如盈天医药并购后，保留了两份各13.9%的个人股权。除按照规定派驻董事和财务总监，要求企业依法合规外，基本不干涉其日常经营活动。如此一来，原来的管理者反倒更加负责。这就是宋志平提出的央企市营理念在实际中的运用和体现。
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