[试谈企业流程再造方案的制定和实施]18种最有效推广的方式
时间：2019-05-12 03:22:33 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
【摘要】目前，中航工业洪都正进行制度、流程的梳理及优化工作，本文试着从企业业务流程的识别、再造方案设计、组织实施等来介绍企业流程的再造，以此希望能引导后续工作的开展，同时积累一定的知识。
【关键词】企业流程；再造；优化
1.引言
自2010年中航工业洪都引入管理咨询公司以来，随着公司管理改革不断的深入，迫切需要找到某一个切入点，以此快速提升公司的综合竞争能力。而业务流程再造是企业改善管理、提升能力的有效途径。
2.流程、流程再造的定义
首先，业务流程是客观存在的，并非因业务流程再造才产生的，对于一个企业来说他就是赚取利润的过程。用达文波特的定义来讲：企业流程是跨越时间和空间的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出。它指出了“流程”必须有“时间控制”，即明确的开始和终结；同时，流程必须有明确的预期和对结果的度量，即“明确的输入和输出”。表面上看，企业组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程。而业务流程是随市场环境的变化而变化的，所以就有我们对业务流程的再造。业务流程再造就是企业打破常规思维和固有模式，面对市场创造性地提出最佳解决方案，重组组织结构及业务流程的工具。并且再造之后留下的蕴涵最佳解决方案的业务流程也不可能永远不变，永远适应市场的需求，需要得到及时地调整和改良。
3.业务流程再造的基本步骤
但是如何对业务流程进行调整再造呢？首先必须对流程进行分析与诊断；然后根据分析诊断的结果对其进行重新设计，使其趋于合理化；最后让重新设计出来的合理流程从纸上落地得到实践上的验证。我们可以从图1来表示流程再造的基本步骤。
3.1 业务流程的分析诊断
首先我们要找出并定义需要分析的流程（即识别流程），其次才是分析诊断。一般来讲，我们可以根据供应链上的各环节大体把流程分为：客户关系管理流程、客户服务管理流程、定单履行流程、需求管理流程、制造流程、采购流程、产品开发和商业化、产品的回收流程。在根据企业自身所处行业的特点，客户需求的特点，战略定位和核心竞争优势以及产品和服务的特点分析定义后，进行主要分析内容如：第一，分析该业务流程的客户需求，诊断其是否满足客户的需求，目前该业务流程是否是最佳解决方案；第二，分析整条流程运行所消耗的资源，包括人力资源、时间资源（流程周期）、财物资源，诊断这些资源是否充分得到了运用，是否存在压缩的空间；第三，分析流程的瓶颈环节，诊断在执行过程中资源分配是否均衡，各环节的执行者是否尽职等等，以消除这些瓶颈的消极影响；第四，分析流程的内部控制及控制风险，诊断整条流程的控制程序是否设置健全并得到遵守；第五，分析流程的稳定性，并诊断出流程在执行过程中由于人的因素的影响而产生的流程变动风险。
3.2 业务流程的重新设计阶段
经过分析评估得出绩效指针之后，便可进入流程的重新设计阶段。此阶段主要是根据对选定要改造的流程的分析评估结果，用突破现况思考寻找彻底改变现状的可能流程模式。对于一般的企业而言，可以如下：
首先，可以采用标杆学习[1]，以此对流程分析评估产出的绩效指针进行量化。然后再利用这些量化指标对流程做一个系统的验证，彻底找出流程瓶颈问题的根本原因。讨论分析瓶颈问题可运用IPO问题分析方法，即I投入（INPUT）、P作业（PROCESS）、O产出（OUTPUT）。把每个待解决的问题作为一个流程环节，形成一个依次为I（投入）、
P（本作业）、O（产出）排列的矩阵，再找出该排列矩阵各自前后之间的关联和影响，来找出所有作业活动（P）存在的问题。
其次，就是提出解决方案。根据流程的投入、作业及产出三方面提出所有问题﹙IPO﹚，并整理为各流程的主要问题后，对其进行深层次的分析，提出具体的解决方案，并对各种方案进行比较以辨优劣，以及排列解决方案的施行优先级。具体步骤如下：(1)检视有哪些属于信息系统支持不足所造成的问题，汇整出信息需求；(2)配合信息需求分析，列出其它的解决方案；(3)将所有的方案进行成本效益评估，列出可行性方案；(4)验证可行性方案是否可达成预期的流程绩效目标或是解决先前作业面的问题；(5)是否需要阶段性方案、替代性方案；(6)确定解决方案；(7)利用反向思考，找出解决方案可能会造成的问题或负作用；(8)检讨负作用并订定预防作业。
第三，按照排列后的解决方案，利用一种流程模式，以及经营策略的方向，结合新的科技及工具，让创意变成真正的流程设计蓝图。在新的流程设计蓝图绘出后，紧接着要对其最佳化。相较之下，流程的最佳化属于改善性、小幅度的改变，但也应该属于流程再造的持续性的工作。主要检查可改变处理方式的流程来减少重复作业，提高处理效率以及缩减总流程的时间。例如看那些流程或步骤可以平行或同步作业？那些流程或步骤可以离线操作、合并或拆分等。还有通过最佳化来简化内控和没有附加值的活动。
最后，就是如何让重新设计出来的合理流程从纸上落到实践。业务流程的实施是要依托于组织，那么要想真正让流程从纸上落地，必须先对其组织进行革新。组织的革新设计分为：(1)定义工作技能及人员需求。根据新的流程图定义每个作业活动的工作内容，以及所需要的技能，和现况作比较，以此评估所需要新增加的技能以及人力需求。(2)授予第一线人员更多的权与能。首先辨识流程中的第一线人员；其次定义第一线人员在权限、责任、知识、技能和工具等方面所需要的改变，以使能改善他们的绩效。(3)制定一套具有竞争性的奖励制度。奖励制度是流程改造中不可或缺的一环。流程改造对企业及员工而言，都是相当大的改变，除了必须消极地降低阻力外，尚须设计奖励制度，以积极鼓励员工进行调整，并纳入企业现有人事绩效考核制度中，以收长期效果。首先要了解员工个人、组织与流程目标；其次要分析了解转型的诱因及其强度和继续改善的诱因。(4)为每个员工制定生涯规划。(5)重塑企业文化。重塑企业文化是企业流程再造中最困难也是最重要的一项工作，它的成功与否将直接影响变革的成败。重塑企业文化一般要求高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观的；创设新的仪式、象征来代替原有的，像去年就有联想、夏新以及可口可乐公司成功变更各自的商标；采用正式的、成文的条文来取代过去那种非正式的、不成文的规范，也就是把好的工作构想制度化；还有一点就是要激起广大员工共同参与，以次取得员工的认同。
3.3 组织、实施
有了以上的准备工作，接下来就是怎样让以上规划、变革落实到企业组织当中去。首先应成立流程小组，并设置一个正式的职位，决定流程负责人以便在未来工作流程进行不顺畅时，可以做为居间协调的角色。其次，拟定变革转换计划，让变革规划转变成行动方案。(1)将所有流程的解决方案加以汇总，可以得到整个项目所产出的解决方案列表。解决方案需要落实则需要拟定详细的行动方案，因此需要列出具体的行动方案，落实解决方案。另外在转变的过程中，为求能顺利转变，需采循序渐进的方式，因此需要分阶段进行，以求组织员工能逐渐采用新的流程、适应新的工作方式；(2)进行流程再造转换之后，将会有人力调整的现象，企业应对人力需求的评估工作也纳入变革转换的行动计划当中来；(3)在组织转变的过程中，部份人会丧失利益、或须改变工作习惯、或须学习新技术等，以致于抗拒变革。为了使这种抗拒的力量降至最低，应同时利用各种方法消除阻力，并设立奖励制度，以协助变革的顺利进行。最后，进行实施和检讨。流程工作小组成员需要持续改进所规划的计划，定期检讨进度与绩效评估，并适时调整修正，以确保目标的完成。
若是企业已经成功地重新设计具有附加价值的流程，达成改造的目标之后，余下的后续活动就是将持续改善的精神与工作方式建置于流程之中，以确保改造后的流程能依据企业远景与目标，透过不断的衡量、评估与改善，持续其显著的绩效，并维持竞争力。
参考文献
[1]李署红.制造型企业流程分析.
[2]财团法人信息工业策划会.企业流程再造方法论.
[3]徐智群,朱战备等译.产品开发流程七要素.
[4]孔祥云.流程分析与优化重组技术.
[5]企业资源管理研究中心.业务流程管理(BPM)初阶.
