人力资源管理专业毕业论文5篇

人力资源管理专业毕业论文精选《浅谈人力资源是企业创造竞争优势的基石》【论文关键词】人力资源管理竞争优势激励机制【论文摘要】本文对当前人力资源管理在企业中的现下面是小编为大家整理的人力资源管理专业毕业论文5篇,供大家参考。

人力资源管理专业毕业论文精选篇1

《浅谈人力资源是企业创造竞争优势的基石》

【论文关键词】人力资源管理竞争优势激励机制

【论文摘要】本文对当前人力资源管理在企业中的现状进行了论述，并且提出了构建人力资源竞争力的对策与措施。通过企业人力资源管理的再造，提升管理能力，充分调动人的积极性、创造性，提升人力资源的优势，从而提高企业的核心竞争力，创造企业的竞争优势。

一、人力资源管理在我国企业中的现状分析

（一）重学历轻能力与经验

对人力资源管理认识不足许多企业在用人时，只注重学历，而忽视人力素质和实际能力。许多人在实际中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。也有的企业只重视技术水平和来之不易能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。

（二）缺乏科学的人力资源管理机制体系

如果机制方面存在问题，那么就会造成人力资源过多的浪费在管理中。由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的"印象分"决定人才的价值。由于不同管理者的阅历、能力及对待人才看法的差异，具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现；在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向仍很严重，这实际上是忽视了人在工作中主观能动性的发挥及人的贡献；在人才培养过程中急功近利，无法为企业实现可持续发展提供动力。

二、构建人力资源竞争优势的对策与措施

（一）重组人力资源流程，强化公司核心竞争力

企业人力资源管理的流程再造指的是企业在重新设计和实施流程再造过程中，面向人力资源管理活动中的重新设计，使人力资源管理中的每一个流程都能获得价值增值，以实现人力资源在约束条件下的价值最大化。

企业人力资源管理流程再造从根本上打破了传统人力资源管理的职能分工理论，是企业流程再造的重要组成部分之一。通过考察人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效评估、激励制度、酬薪体系、流动管理、沟通管理、安全与健康以及人力资源会计的全部过程，重构与企业战略目标和企业组织结构相匹配的人力资源管理流程，实现对人力资源管理的各个环节的优化组合，更灵活的适应知识经济时代的发展要求。

企业人力资源流程再造，归根到底就是管理模式的变革，使员工真正成为企业的主人，拥有足够的权力。再造工程鼓励员工自己决策，参与人力资源的绩效考核中来，与直接上级和人力资源主管面对面的沟通，并及时反馈和改进，使原来人力资源管理层级由等级森严的金字塔结构向自我管理的扁平式结构转变。

（二）重视培训开发，成为“学习型”组织

在知识经济时代，企业培训开发的功能已远远不是注重技能培训和技术性的培训，而是一种企业价值观、企业精神的传播和应用，使培训开发成为实现企业战略目标和员工发展的最重要工具。凡是在工作中出了问题，最终都可以在培训上找到原因，培训与工作有了越来越紧密的联系；培训开发的目标要定位在超越自己的竞争对手、适应时代发展的要求下，在培训时就比竞争对手更胜一筹，最终在经营上也超越对手；培训开发的标准要按全球视野的国际化水准制定自己的标准，为公司的全球化进程铺平道路。

培训开发更重要的目标是要使企业成为一个“学习型”的组织。在公司进行信息化建设的同时，努力提高全体员工的素质，增强企业的核心竞争力，成为一家自我超越、改变心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考等五项修炼，实现学习修炼--提升--再学习的转变，这是强化企业竞争力的必由之路，从而使公司在知识经济时代真正成为具有进取精神、远大前程的组织。

（三）构建科学合理的激励机制

1、物质激励与精神激励相结合的原则。员工存在着物质需要和精神需要，相应地激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。物质需要是人类最基础的需要，层次最低，其作用是表面的，激励深度也有限。因此，随着生产力水平和员工素质的提高，应该把重心转移到以满足较高层次需要，即社交、自尊、自我实现需要的精神激励层面上去。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

2、外激励与内激励相结合的原则。美国学者赫茨伯格的“双因素理论”，将激励分为两种因素：保健因素和激励因素。凡是满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，其作用只是消除不满，但不会产生满意。这类因素如工资、资金、福利、人际关系，均属于创造工作环境方面，也叫做外在激励，简称外激；满足员工自尊和自我实现需要，最具有激发力量，可以产生满意，从而使员工更积极地工作，这些因素属于激励因素，而且往往不是外在激励因素，而是内在激励因素，称为内在激励，简称内激。在激励中，管理者应善于将外激励与内激励相结合，以内激励为主，力求收到事半功倍的效果。

3、正激励与负激励相结合的原则。美国心理学家斯金纳的强化理论，把强化（即激励）划分为正强化和负强化。正激（正强化）就是对员工的符合企业目标的期望行为进行奖励，以使得这种行为更多的出现；负激（负强化）就是对员工的违背企业目标非期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生。显然正激励与负激励都是必要而有效的。因此，管理者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地结合起来，坚持以正激励为主，负激励为辅。为了贯彻这一原则，管理者应把严格管理（依法治企）与思想工作（文化管理）相结合，使员工外有压力，内有动力，这样才能焕发出巨大的工作积极性。

三、结束语

任何企业，其决策者必须把人才培养列入战略经营和长远投资计划，加大人才开发的力度，把人力资源管理的各个层面与企业竞争优势获取有机地联系在一起，使其成为浑然一体的核心竞争力模式，把招聘、培训与发展、员工晋升与授权、企业文化、薪金等都结合在一起，从根本上改变人力资源管理的不科学、不规范的状况，才能真正构建出企业的竞争优势。

参考文献：

[1]王华。基于网络组织理论的企业竞争优势分析[J]。大视野，2009，(2)。

[2]加里？德斯勒。人力资源管理：第6版[M]。北京：中国人民大学出版社，1999.

[3]王金凤，白彦壮。追求企业卓越：核心竞争力打造方略[M]。北京：中国经济出版社，2007.

[4]陈京民，韩松。人力资源规划[M]。上海：上海交通大学出版社，2006.

[5]姜国祥。核心竞争力[M]。北京：中国商业出版社，2008.

[6]波特，陈小悦{译}。竞争优势[M]。.北京：华夏出版社，2006.

[7]姚裕群。人力资源开发与管理概论[M]。北京：高等教育出版社，2005.

[8]林玳玳。现代企业人力资源管理设计[M]。北京：劳动社会保障出版社，2004.

人力资源管理专业毕业论文精选篇2

《试论有关建筑企业人力资源与管理》

论文关键词企业管理人力资源

1建筑企业人力资源的特点

1.1人力资源组成复杂。在大部分建筑施工企业中，有实践操作能力高但学历低的老工人，也有高学历但缺乏工作经验的高校毕业生，还有部分建筑施工企业引进的专家型的管理和技术人员。正是这些不同层次的人才拥有的不同特点和不同的价值目标构成了建筑施工企业人力资源系统的复杂性。

1.2人力资源的流动性。建筑施工企业主要是以工程项目。其特点就是没有固定的生产场地和生产部门，有较高的流动性强。施工企业以工程项目建设者的身份，依据每个工程项目的具体情况，灵活的变化其组织管理机构来适应地域情况、规模大小等的变化。其生命周期仅限在这个项目，当开始下一个项目的时候，机构有开始了新的调整。这些都决定了施工企业的流动性和布局分散性的特点。

1.3有关的人力资源评价信息的收集困难。因为施工行业自身的特点和国际市场的开拓，目前施工企业的工程项目除遍及国内，还涉及到国外。同时，许多的工程项目地域偏僻，基础设施落后，虽然我国目前信息传输比较发达，但是因为以上原因还是难以及时传递到企业的人力资源的管理部门，使得信息的获得有明显的滞后性。这对及时全面评价人力资源的管理情况带来很大的困难。

2建筑企业管理中存在的问题

2.1企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求。主要体现在:人事管理没有按市场经济方式运行；市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；职工常年流动施工不能按时休假，夫妻常年两地分居的不人性化；人力资本投资严重不足，人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。

2.2企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统口号式宣传演变来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。

2.3人力资源开发尚未形成制度化和规范化。重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核，重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感，缺少员工成长与企业发展的良性互动机制。良好的机制能保证人力资源的供应及开发，保证企业的良性发展。

3加强企业人力资源管理的措施

3.1在意识上重视人力资源管理，建立科学的人力资源管理制度。只有加强对企业人力资源管理的重视，建立合理科学的人力资源管理制度，才能更好地提高人力资源管理的水平，为施工企业提高工作效率创造更高的效益，促进企业进一步的发展。这之中的重中之重是人力资源开发管理制度与水平的高低。只有实行标准化的人力资源管理流程，例如利用计算机管理信息系统，搜集和整理有关人力资源的资料，然后进行合理分析，提出相应的评价体系，建立科学合理的人力资源管理制度，从而为企业的人才选用，培用和成长提供了客观的依据。

3.2塑造好的企业文化管理和技术是企业前进的轮子，而企业文化则是企业的翅膀。这里强调了管理和技术的重要性，而且更加强调了企业文化的重要性。好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。目前，很多企业难以留住人才的原因就是没有好的企业文化。颓废的、消极的企业氛围，以及低俗的文化很难让优秀员工产生认同感，继而影响员工绩效。

3.3高效人才激励机制提高员工的工作积极性。人力资源管理的终极目标就是通过各种手段激发员工的积极性和主观能动性，在约束员工行为的同时，全方位地激励员工与企业共同发展，共同进步。在目前大部分的施工企业中，激励手段主要是与薪酬挂钩。从目前来看，这种激励手段还是卓有成效的。但是，在日渐发展的当代，青年人要的不只是物质上的激励，还包括对精神上的追求，以及是否实现了自我的人生价值。因此，施工企业在激励员工精神上的满足时，应加大员工对企业的认同感和忠诚度。马斯洛的需求理论指出，人们满足了基本需求后，会更加注重社会、集体的认同感。因此，人力资源的激励方向应转向提高的员工的忠诚度和提高员工自身价值上来。让员工在参与企业管理的同时，体会到自己是企业的主人公，极大地提高了自身工作的积极性。在激励模式的探讨中，我们应该结合中国当前企业的实际情况，借鉴其他国家成熟的经验，建立长期激励机制，减少员工离职率，将员工与企业捆绑在一起，更好的稳定人才队伍。

3.4加大对人力资源管理的投入，提高两者的沟通并指出要加强施工企业的人力资源管理，应当强调“以人为本”的理念，以“人”为中心，提高管理者和员工的双向沟通；加强员工培训，既为自己建立了稳定的人才队伍，也提高了企业的内部凝聚力和对外竞争力。例如国内某大型路桥施工企业在企业里挑选出若干名外语基础好、有一定现场施工经验的年轻技术员到某名牌高校进行外语、国际工程管理等方面的培训，经过一年后，这批人员不但熟悉了国际工程惯例及相关国际工程管理知识，而且一次性全部通过wsk考试，企业也为自己开拓国际工程市场建立了坚实的人才基础。由此可见，通过为员工提供培训机会，企业和员工实现了双赢的局面，有效地进行了人力资源管理。

参考文献

[1]余凯成，程文文，陈维政《人力资源管理》。2006.

[2]罗湘云。《国企人力资源管理浅议》。2006(5)。

人力资源管理专业毕业论文精选篇3

摘要：大学生社团是高校教育教学的重要组成部分，对校园文化建设具有重要作用，在提升大学生道德素养、实践能力、合作意识等方面起着至关重要的作用。目前，高校社团管理中还存在组织松散、缺乏经费保障、考核评价体系不完善等问题，严重影响了社团的进一步发展。因此，本文基于人力资源管理理论，探讨了加强高校学生社团建设的重要途径，即创新组织决策方法、提升社团品牌效应、完善社团骨干培训制度等，希望以此促进高校学生社团健康有序地发展。

关键词：人力资源管理；社团；建设

社团活动是高校校园文化建设的重要组成部分，不仅能够弘扬学校文化、丰富校园生活，而且能够拓展思想政治工作、凝聚青年学生。加强社团建设能够提高大学生的协调能力、组织能力和沟通能力，而社团的发展和运行又依赖于社团成员的能力和素养。从某种程度上看，大学生社团是高校教育教学管理中的重要人力资源。所以，若要切实提升大学生整体素养，就必须重视社团建设，并在人力资源管理视角下，探究社团建设的新途径。

一、高校学生社团建设引入人力资源管理理论的必要性

高校学生社团通常不以营利为目的，社团的成员是由于具有共同的兴趣爱好而聚集在一起的，围绕社团发展组织一系列活动，开展这些活动离不开经费支持，但目前大部分学生社团的经费主要来源于成员交的会费。由于会费数量有限，因此，许多学生社团无法开展大型活动，这对于社团的进一步发展显然极为不利。由此可见，目前许多高校的社团管理都依靠原有经验，很少运用人力资源管理理论，导致社团管理方法不符合社会发展要求，与社会人力资源管理严重脱节。这不仅不利于大学生毕业后尽快适应社会人力资源管理模式，而且极易造成高校人力资源浪费。所以，在当前的时代发展形势下，在高校社团建设中引入人力资源管理理论，对学生社团乃至校园文化建设都具有重要意义。

二、当前高校学生社团建设中存在的问题

1.社团结构松散当前，部分高校学生社团结构松散，缺乏完善的管理制度，未能形成严密的组织管理体系，导致社团对会员的约束力较低。成员加入社团秉持自愿原则，有的学生加入社团后随意脱团，或参加社团活动不积极，导致社团人员流动性较大，这显然不利于社团的长远稳定发展。有的社团虽然制定了较为完善的规章制度，但在实际操作过程中未能有效贯彻落实，对社团发展未能形成积极作用。

2.考核评价体系不完善大部分社团未能构建完善的考核评价体系，导致社团成员参与积极性较低、工作效率不高、合作协调性较差。一些高校社团的考核评价体系缺乏科学性，在成员考核或社团干部换届选举时，多根据主管教师或上一级社团负责人对社团成员的主观评价，这就导致考核评价过于肤浅，且流于表面，严重影响了考核结果的公正性，直接导致社团成员工作热情下降，甚至出现脱团、退团的现象。

3.社团缺乏经费保障目前，高校学生社团经费多源于成员上交会费、学校经费支持和社会赞助。许多高校由于教育教学经费有限，对学生社团所拨经费较少，根本无法保证社团的正常运行。社团成员所交会费也为一次性资源，不能成为持续性经费来源。调查显示，当前大学生社团获取社会赞助的力度较小，这就导致学生社团缺乏资金支持和物质基础，在举办社团活动时经常出现经费紧张的问题，有时甚至因为经费不足而停办活动。可见，经费不足已经成为当前高校学生社团发展的重要障碍。

三、基于人力资源管理理论下的高校学生社团建设途径

1.创新组织决策方法首先，社团管理成员应当向指导教师或其他社团管理者学习，加强与其他社团的沟通交流，针对社团发展方向、活动组织方式与教师协商，进而制订切实可行的方案。其次，应当积极听取社团其他成员的意见和建议，在研究具体活动方案时，社团管理人员应当引导会员向前期调研方面探讨，制订详细、全面的方案计划。当然，社团管理者也可以鼓励社团干部或优秀成员，根据自己的理解制订方案，然后组织会员积极讨论各个方案的可行性，根据会员意见对方案加以调整和完善，以增强活动方案的合理性，确保社团活动有序、顺利地开展。

2.实训制度，进而组建一支高水平、有能力、会管理的社团管理队伍。一方面，高校管理部门应当组织社团骨干积极参加党团学习，增强他们的政治觉悟，促使他们形成正确的世界观、人生观、价值观。另一方面，高校应当积极组织社团经验交流会、座谈会和培训班，提高社团负责人的组织管理能力，鼓励他们引导社团不断发展。此外，高校管理教师和相关部门还应当引导社团管理人员正确认识自我，自觉改正自身缺点，不断完善自我。与此同时，应当增强社团骨干的协作意识、沟通意识和服务意识，促使他们自觉为社团发展贡献自己的力量。

3.提升社团品牌效应目前，大部分高校社团存在同质化现象，导致社团整体上呈现出“多而不精”的局面，因此，高校应当采取措施整合重组活动类似、内容雷同的社团，改变以往“各自为政”的局面。同时，若要做强做大学生社团，应当提升社团的品牌效应。在社团成立之初，就鼓励社团负责人树立品牌意识，在社团文化、价值、个性、方向等方面实施品牌战略。树立明确的发展目标，并根据时代形势，积极创新社团文化，采用合理的新模式推进社团发展。

参考文献：

[1]李安英，樊习英。关于高校学生社团管理与教育问题的思考[J].教育探索，2007.

[2]郑吉昌，黄芳。人力资源管理：全球化趋势下的挑战与对策[J].技术经济与管理研究，2002.

[3]彭志越。高校学生社团的组织承诺及其影响因素分析[J].淮南师范学院学报：社会科学版，2003.

[4]周斌，费坚，林刚。高校学生社团人力资源管理探析[J].江苏高教，2008.

[5]谢晓乐。对高校学生社团管理的几点思考[J].四川理工学院学报：社会科学版，2007.

[6]张芬，汪舟。大学生社团管理中人力资源及心理学运用的新思路[J].科技信息，2009.

人力资源管理专业毕业论文精选篇4

摘要：当今世界企业并购活动风起云涌，企业并购规模和数量一直呈现不断上升的趋势，但并购成功率并不高，其中很重要的一个原因是并购企业没有妥善解决并购中的人力资源问题。人力资源管理创新是并购企业可持续发展的关键，基于此对我国企业并购中的人力资源管理存在的问题提出了相应的对策建议。

关键词：并购；人力资源管理；可持续发展

自19世纪末20世纪初美国发生第一次企业并购浪潮以来，企业并购方兴未艾，一浪高过一浪。尤其是从20世纪90年代始，随着全球经济一体化进程的加快和新经济的迅猛崛起，既存的经济格局将被打破，从而引发了新一轮的并购浪潮。就我国而言，企业开展并购活动的时间还相对较短，但在90年代后，并购活动也日益频繁。但是无论全球范围还是国内的并购，都存在着同样的严重问题，即并购成功率很低，我国企业并购的成功率仅为30%左右。失败的原因很多，但都离不开“人”的问题。基于此，本文从管理创新角度，探讨并购企业人力资源管理的特点及存在问题，为促进其可持续发展提供参考建议。

一、人力资源管理创新与企业可持续发展

企业并购是企业发展中不可避免的一个主题。从宏观上看，它是国家进行产业结构调整，合理配置资源的手段；从微观上看，它是企业自身发展有提高投资效益，发展规模经济，提升管理水平，降低交易费用，实现多元化经营等效应的必然途径。国际经验也告诉我们，要实现企业规模的扩大和整体实力的增强，兼并收购是一条快速有效的路径，也是现代企业发展的一个突出现象。

在工业化时代，战略资源是资本，公司的唯一目标就是不断赚取利润。但在信息时代战略资源是信息、知识和创造性。公司能够取得收获的唯一途径就是利用存在于雇员本身的这些资源。人的因素是并购企业面临的最敏感的因素，处理得不好，会带来巨大的破坏力。多项研究表明，并购失败的主要原因是并购方将注意力过多地集中在短期财务利益上，而在并购前后的过程中没有充分地考虑和利用“人的因素”，譬如整个并购过程中的有效沟通，获得员工对组织的承诺，高层管理者的推动，以及留住关键员工等方面。而今，越来越多的参与了兼并收购活动的经理们意识到，在当今的经济环境中，如何在企业产权变更时处理好人的问题，才是使并购交易为企业带来最大价值的核心因素。

人力资源及其管理过程在现代企业并购中的作用越来越受瞩目，人力资源管理的职能发生了重大变化，由传统的人事行政管理职能转变为战略性的人力资源管理职能，在企业并购中发挥着越来越重大的作用。然而，随着并购浪潮的进一步推进，人力资源管理面临的问题也越来越复杂，人力资源管理需要不断创新才能保障并购企业的可持续发展。管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的更有效的资源整合，以达到企业目标的全过程管理，也可以是新的资源整合及目标制定等方面的细节管理。

并购后价值创造的过程是在双方组织交互作用过程中发生的，这不可避免地会产生种种冲突，包括员工心理冲突、文化冲突、组织机制冲突和技术资源冲突等方面，并极有可能演化为组织危机，从而破坏企业核心能力或其载体和来源，导致关键人员大量流失，直接损害了企业的。经营和发展能力。从有利于核心能力的保护、转移和扩散的角度出发，并购后的人力资源管理无疑是决定能否构筑和提升企业核心能力的关键因素，也是并购企业可持续发展的关键。

二、我国并购企业人力资源管理存在的问题

1、并购企业忽视人力资源管理的战略性。并购企业欠缺从战略性人力资源管理（SHRM）的视角来研究人力资源管理的问题。由于并购具有战略性，常常被视为一种战略行动（Jemison&Sitkin，1986），因而需要从战略视角考虑并购企业的人力资源管理问题。目前，许多并购企业的各级管理人员，尤其是企业高级管理人员尚未从思想意识上真正认识到人力资源管理的战略地位和作用，在制定发展战略时，往往忽视人力资源战略规划，未认真分析并购后企业的人力资源状况及企业的人力资源管理体系能否有效地支持企业发展战略，人力资源战略与企业发展战略不匹配，这些都对并购的成功造成很大的威胁。

2、并购企业缺乏系统的评估及保留关键人才的计划。在组织资本中，最具有战略性资产特征的是行业专属管理能力和企业专属人力资源，而这些能力和资源是附着在以个体和组织为载体的技能和知识系统、管理系统、价值观系统中的。保持人力资源的相对稳定性，关系到企业核心知识和技能积累，以及在组织内部的有效联结。被并购企业的关键人才（包括关键管理者及技术人员）是重要资源，是不可被轻易取代的，他们的离去将导致决策制定上的一系列问题，而这些问题可使整个并购价值降低（Trautwein，1990）。并且他们的离开不仅仅削弱了企业，还可能增加竞争对手的实力。被并购企业关键人才的离职问题是并购中人力资源管理中的一个重要问题。事实上，这一问题也受到了并购方的关注，但是并购方并没有对他们进行系统的评估，也没有制定全面的人才挽留方案，仅通过被并购公司的股东或高层管理者的评语，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就做出人力资源识别的结论，并据此采取一些表面化的、不系统的人才保留措施。事实上，用这三个方面的意见的任何一种来评估被并购公司的人员，都是很不合理的。

3、并购企业缺乏有效的文化整合。文化差异问题是并购中非常重要的一个问题，但仍常常被忽略。企业文化作为鼓舞士气、加强沟通和优化管理的核心因素，具有个性化、一贯性和隐含的控制性特征对企业并购的成功起着极为重要的作用。由于文化影响一个群体成员彼此互动方式的各个方面，并且文化不易被修改，故此文化的威力在两种自主的文化彼此密切接触时都能得以体现，而这典型地发生在两个企业的并购中（Schein，1992）。并购中的文化差异对整合过程的有效性和股东的利益都有破坏性影响。而这种影响的程度又因行业特性的不同而不同。在服务业（如银行业）中，文化差异的此种影响更强，而在制造业中，其影响程度得到一定缓冲。并购后企业能否化解文化冲突，有效整合文化是决定并购企业未来发展的一个重要因素。而我国许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性。

4、并购企业缺乏有效的信息沟通。在整个整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被并购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被并购方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。

三、并购企业人力资源管理创新的对策措施

企业并购中的人力资源管理工作不仅是一种企业变革期的管理手段，而且是一门艺术。由于并购情况多不相同，它没有一定的模式可以照搬，需要不断的创新，但有一些共性的问题可以运用相同的策略及方法进行解决。

1、构建战略性的人力资源整合和开发计划。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源战略，对人力资源管理进行系统思考。并购企业的人力资源管理更加需要从战略视角出发，在整个并购战略的指导下，构建系统的人力资源整合和开发计划，以保障人员的平稳过渡。

（1）开展彻底的人力资源尽职调查。人力资源尽职调查能够为评估目标企业的关键人才及团队、制定恰当的人员整合政策提供事实依据。人力资源部门需要对被并购企业进行的评估工作包括员工的薪资水平、员工福利（包括医疗、保险、津贴等）、绩效考核办法、劳资关系等。由于并购企业的文化类型存在很大差异，而这一差异将直接影响企业并购的进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效，企业文化调查是并购企业的企业文化整合的基础工作。

（2）制定人力资源管理新政策。人力资源管理新政策主要包括人员留任政策、考核和激励政策、人员培训及职业发展计划三个方面。一般来说，人员留任政策的制定是一项比较困难的工作，但这一工作这决定了企业未来发展的人力资源的初始状况，而且这种状况将会影响到企业引进的人才的发展，所以，人力资源的留任一定要慎重。考核制制会影响员工的去留及工作积极性，因此，应当建立科学统一的绩效考核标准。人力资源部门应通过培训向员工宣扬企业新的目标和文化，并依据工作分析、绩效评估、职业发展计划，将员工个人需要同组织需要整合在一起，以提高员工满意度，减少组织内部的磨擦，提高组织绩效，更好地实现并购目标。

（3）留住关键人才。所谓关键人才，是对被并购企业价值有突出贡献的人员，是行业专属管理能力和企业专属人力资源的携带者，是企业核心能力系统不可或缺的一部分，一旦失去，可能严重损害被并购企业现有的组资本和未来的价值创造能力，他们可能是高层管理人员、技术专家，或者是销售骨干等。为了必须确保大多数（如果不能做到全部）关键人才在企业并购过程中（从并购开始直至并购磨合期结束后）的确留了下来，并购方需要做好以下四个环节的工作：及时评估，即在公司未来的人才规划的基础上，结合尽职调查中所搜集的信息，来完成对关键人才的评估；专人负责与有效沟通，即并购方需要指定一位高层人士通过阐述企业的未来发展战略、肯定其个人价值、对其未来的发展空间做出承诺等方式以稳定这些关键人员；挖掘需求，即了解他们对新公司的期望，并明确影响他们离职的因素；有效激励，即结合员工的需求设计科学的激励方案，坚持物质激励和精神激励相结合、长期激励与短期激励相结合、个人激励与团队激励相结合的原则。

（4）确定新的领导团队。新任的高层领导者，在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征，他们采取的任何政策决定以及对待人才的态度、行为均会被员工认为是并购企业的意思表达，直接影响目标企业的人才的去留。新领导者要着手制定一系列的政策来激发新团队的工作活力。在充分理解并购前两个公司典型经验、企业文化的基础上，以企业战略为导向，结合团队的任务、人员等实际情况，通过正式的及非正式的交流，引导团队成员的行为趋向组织的目标。新的领导团队的能力与领导风格，将是保障整个新的企业营运策略得以贯彻执行的重要条件。新的领导者不仅要确保人力资源管理新政策的制定与企业的战略相匹配，更重要的是保障新政策的贯彻执行。

2、开展基于能力的文化整合。由于能力决定着员工和组织的成功，而企业文化则决定着员工能以何种程度表现能力（MichaelZwell，2000），因而，并购后文化整合的根本目标就是创建基于能力的企业文化，让企业文化向有利于企业经营业绩增长的方向调整，只有这样才能始终保持企业文化的先进性和竞争力。企业文化的整合应该在并购活动开始最初就要着手行动。企业文化的整合可以分三个阶段进行。

第一阶段即探索阶段，该阶段的主要任务是识别文化差距、评估文化适应性，确立文化整合模式。企业文化差异是企业文化冲突的根本原因， www.chayi 5.com要消除文化冲突，首先要识别双方文化差异。人力资源部的主要任务就是帮助企业管理人员要深入了解双方企业文化的特征、强弱以及“相同点”和“不同点”。只有基于对原有企业文化的清醒认识，开展文化整合的工作才能有的放矢，落在实处。可以通过基本的展示、介绍会议、“跨公司会议”、借助专业的咨询公司的力量进行深入的跨文化分析等多种途径了解彼此的差异，了解的内容包括彼此的物质文化、制度文化以及更深层次的精神文化。根据并购的战略、并购双方文化的优劣和强度大小、文化适应性程度等综合因素，确立并购后的企业文化发展的理想模式，初步制定文化整合模式，既选择吸收式、分离式、融合式还是变革式。

第二阶段即文化整合开始执行的阶段，也就是文化整合步骤的实施阶段，这一个阶段往往伴随着组织结构的建立、管理层的调整或人员的精简等较大的变革举措。有相当多的文化冲突能带来有积极意义的争论，这些争论是关于什么是对新公司最好时，这就是最好的合并。在这个阶段的主要任务是文化冲突的管理，步骤包括尊重双方文化，明晰双方文化，促进相互适应。

第三阶段是指两种文化逐步走向融合的阶段。这个阶段时间相对较长，在这个阶段中新的制度或管理层的调整业已完成，主要的问题就在于维护这种新制度使之能够顺利而有效地贯彻。在这个阶段的主要任务是加强企业文化的适应性训练，即加强员工对不同企业文化、不同企业文化环境的反应和适应能力，促进不同企业文化背景下员工之间的沟通和理解。具体运作上，可以将并购双方的员工结合在一起，进行多种渠道、多种形式的跨文化培训。还可以通过工作岗位的交换、组建共同的工作团队和任务小组等方式，尽快促进双方员工的交融，从而加强每个员工对新文化环境的适用性，增强合作意识。

3、通过有效沟通分享信息。并购方通过与目标公司员工进行经常性的有效的沟通，不仅可以缓解员工对企业和个人未来发展的不确定感，从而尽量减少并购对人力资本所产生的“震荡”，并提高员工士气，而且可以通过建立一种开放和坦诚的气氛来提高管理层在员工心目中的可信度。由于企业的并购过程是一个震荡激烈、各种矛盾激化的非常时期，许多问题不是一开始就能够完全预料到的，因此，需要成立一个专门的并购领导小组，成员由并购企业选派的主持工作的管理人员、被并购企业员工代表以及社会上聘请的管理专家组成，全面策划、组织和领导人力资源整合。并购领导小组是组织有效沟通的重要保障。

首先，成功的收购者应在宣布并购的同一天就勾勒出公司的未来发展规划和市场前景，并向新员工们传达对他们的热情与尊重。公司需要开诚布公地向员工解释并购的动因和期望达到的效应，解释被并购公司将如何适应新组织，及时公布新公司的整合计划，让员工了解并购及整合的最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，这样可以最大限度地打消员工的顾虑和焦急，并减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。需要注意的是，在并购之前，这种交流和沟通就应当在关键员工之间进行。其次，在整合过程中人力资源管理的重点就是协调员工的心理，降低不确定性，通过各种方式引导和教育员工，让员工了解产业的经营环境与组织变革，协助员工有面对并购的心理准备与培养再被雇佣的未来价值。同时，增加员工在并购整合过程中的参与，特别是让关键员工参与到整合的规划与执行中，并购整合小组应由来自双方的成员组成。这不仅有利于双方员工的沟通和了解，增进双方在整合过程中的相互支持和协作，还表示并购方对被收购公司的尊重，增加整合过程的公正性和平等性。

人力资源管理专业毕业论文精选篇5

一、人力资源成本会计应用存在的问题

人力资源成本会计越来越受到理论界学者们的关注和重视，它的理论也渐趋完善和成熟。但在实践应用中由于诸方面因素的影响很难实施，主要问题有以下几方面。

（一）受传统会计观念影响较重

人力资源成本会计应用中的一个最大障碍莫过于人们不想也不愿意去接受它。这是传统观念在作祟，试想每一次革命性的改变都难逃守旧观念的阻挠，人力资源成本会计把人当做资产来确认来核算也不例外。将实实在在的物质资源确认为一项资产能够被大家普遍接受，但是如果我们把我们自己作为一项资产并被计量被核算被报告就让很多人产生一种抵触的心理。这种抵触心理还有一个重要原因就是人力资源与物质资源有着很大的差异性，物质资源是实实在在摆在我们面前的东西，能够看得见、摸得着。但是人力资源具有很大的内嵌性，它是内嵌在人的个体当中，对他的估计和评价具有很大的难度，只有通过人力资源的劳动才能反映它的价值，但是这种外化的价值的可靠性又值得商榷，这种价值是不是它的全部价值及有没有得到最大的发挥都要依赖于它所处的环境以及管理水平等外部条件的限制甚至是劳动个体当时的工作状态、工作欲望等主观因素的影响。这些许多具有商讨意义的问题在没有一个更合理的解释之前，将人力资源确认为一项资产仍需要一个漫长的过程。

（二）人力资源成本会计的理论尚未成熟

成熟的理论不仅要得到大家的认可，还要能够经受住实践的检验。当前我国对人力资源成本会计研宄的学者不在少数，但众说纷纭，并没有形成统一的定论。每种观点都有它的道理，但都有它自身的缺陷或矛盾之处，有的理论貌似完美但在实务中缺乏可操作性，有的看似可以实行，但又转回到传统会计核算的怪圈之中。总之人力资源成本会计自身理论的不完善导致了很难得到大家的公认，即使人力资源成本会计按照当前的理论对人力资源成本进行核算和报告，最后披露的信息也会招致大家的猜疑。如何完善我们的人力资源成本会计理论也是当前人力资源成本会计研宄的难题。

（三）人力资源成本核算和报告非标准化带来信息失真

人力资源成本会计的核算和报告在理论上不断得到完善，为了满足会计信息使用者对人力资源信息的需求，将人力资源会计信息纳入传统的财务报表已经成为一种共识，前面已经阐述，在此不再赘述。但是至今仍没有形成统一的规范标准，这就会给企业管理层为粉饰自己的财务报表进而在人力资产上做文章留下了空隙。例如，人力资产在核算过程中会依赖于人力资产的摊销，但是对于人力资产的摊销并没有一个统一的标准，这样摊销的随意性和主观性，使得会计信息的准确性就值得怀疑。

二、人力资源成本会计推广对策分析

（一）深化人力资本观念

深化人力资本观念需要从转变传统观念入手，当前在人力资源成本会计中主要有两个思想上的转变。第一个是把人力资源与非人力资源一样同等对待都划归为一种资产，对于这种转变我们不要再纠缠在人力资源的特性，因为人力资本每年都不同，以变动的形式出现，这就导致人力资本的确定具有随意性和不可操作性，越是纠缠于此就会越陷越深，倒不如绕开这个问题另辟蹊径。另一个转变是让普通人力资源与重要人力资源一道参与剩余价值的分配。诚然普通人力资源所创造的价值远低于重要人力资源，但是没有大多数的普通人力资源，企业也很难正常运转。而且只有允许普通人力资源参与剩余价值的分配才能体现社会的公平。只有摆脱传统观念的束缚，才能为人力资本观念的深化打下坚实的基础。

（二）完善人力资源成本会计的理论体系

人力资源成本会计难以在实践中推广应用的一个重要因素是人力资源成本会计的理论还不成熟，缺乏在实务中应用的理论支撑。所以完善人力资源成本会计理论是当务之急。要想一种理论在实务中被广泛认可，必须经过实践的检验，所以在研究人力资源成本会计理论的时候，不仅仅是理论界的使命，还要实务界的配合。也不是某个会计学家的任务，而是广大会计工作者的责任。要摒弃各个理论分支的嫌隙，各种理论学术思想交互融汇，集思广益，共同塑造我们的人力资源成本会计理论堡皇。

（三）规范人力资源成本会计的核算和报告

整个学术界对人力资源成本会计的账务处理过程已经有了基本的一致思路，就是按照权责发生制原则和配比原则将相关的人力资源成本要么费用化处理，要么予以资产化，对于属于一个受益期限的直接计入当期相关成本费用，而对于多个受益期间的要分期摊销。但这种思路在一些细节方面仍存在分歧，并没有形成一个统一的规范。这就要求我们相关部门不仅要在理论完善上下功夫，还要在相关法律条例中统一规范人力资源成本会计的核算和报告模式，完善信息披露机制。只有这样才能让相关人力资源成本会计信息以一种正统的姿态出现在财务报告使用者面前。

推荐访问:人力资源管理 专业毕业论文 人力资源管理专业毕业论文精选题目 人力资源管理专业毕业论文精选范文 人力资源管理专业毕业论文精选 人力资源管理专业毕业论文范文 人力资源管理专业的论文 人力资源管理专业本科毕业论文题目参考 人力资源管理专业本科论文 人力资源管理专业毕业论文选题热点 人力资源管理专业学术论文