OKR敏捷绩效导向下的船企目标成本管理初探

余江志 吴君民（教授/博导） 崔健波（副教授） （江苏科技大学经济管理学院 江苏镇江 212100）

国家层面海洋强国的宏伟战略对造船业的高质量发展提出了迫切要求，我国的造船业正从低端向中高端升级，但在近年来新冠疫情、国际贸易摩擦加剧、逆全球化回潮明显、上游大宗资源商品价格暴涨等一系列因素影响下，企业面临的系统性风险加剧。与此同时，国家出台了多个降成本文件，其中2022年5月10日由国家发改委等部门发布的《关于做好2022年降成本重点工作的通知》指出：企业降本势在必行，加大助企纾困力度，提出若干降成本政策措施，以减轻企业负担，增强市场活力，促进提质增效，助力经济转型升级。因此，坚持政策导向，为船舶制造企业（以下简称船企）扎扎实实的“降成本”工程提出切实可行的合理化建议与对策，守住企业生命底线，显得非常重要。

纵观现有制造业企业成本管理的文献，成本管理一直是学者的热点研究主题，成本的范围包括但不限于融资成本、人工成本、用能用地成本等。Azzouz（2012）实证研究发现作业成本法的实施与企业规模正相关，并且为企业带来更佳的绩效。卢馨等（2014）调查发现，我国运用目标成本法、作业成本法、标准成本法的企业分别占35.3%、18.6%、16.6%，实施单一或多种成本管理方法的企业分别有141家（占78.3%）和39家（占21.6%）。程平等（2021）运用多种智能算法进行了一系列成本管控方面的尝试：项目成本的管理、预测、控制、核算，确定目标成本，作业动因合并。商婷婷等（2019）将BP神经网络与作业成本法相结合构建了成本分析模型，使得成本预测的误差控制在4%以内。

进一步聚焦船企的成本管理文献，目标成本、作业成本、全生命周期成本等管理方法均有单独或集成的使用：王念新和葛世伦等（2007）应用双层空间分析模型，构建了基于控制点的船舶制造全过程的目标成本动态控制体系；
吴君民（2008、2010、2015）集成了目标成本法与作业成本法，提出了基于作业成本的船企目标成本控制体系，构建了大型单件小批制造企业和谐成本管理概念模型和控制体系，同时展开了将工期-成本优化应用于船舶分段工程项目管理领域的研究；
鞠可一等（2016）基于全生命周期理论，构建了船舶环境成本控制模糊综合评价模型。敏捷绩效管理（Objectives and Key Results，OKR）作为一种新型有效的绩效管理模式，已在多个领域有所应用和研究：田五星和王海凤（2017）结合OKR与KPI，创新了公共部门绩效管理模式的创新方向；
杜义国（2020）阐明了OKR在新时代政府管理中的必要性、契合性与创新性；
西楠和彭剑锋（2020）等深度研究了OKR提升组织绩效的本质、原因与作用机制；
马波和梅琳（2021）提出基于OKR的学科馆员绩效管理模型的构建方法与实施路径，以期为相关绩效管理体系的构建及实施提供参考；
杨珊华和王斌（2021）研究建议，国有大型企业集团可以运用OKR优化企业集团内部的业绩考核体系，推动企业抗风险能力的常态化建设；
何斌和赵楠等（2022）研究发现，字节跳动通过创新型文化的构建、自驱型组织的打造和协作型平台的应用，实现了从KPI到OKR的管理模式转型。但是已有文献中，鲜有将OKR敏捷绩效管理导入制造业成本管理中的研究，与目标成本相结合的研究更少。

因此，本文尝试在船企的成本管理中导入OKR，分析其与现行船企目标成本管理相结合的适配性与可行性，并构建OKR敏捷绩效导向下的船企目标成本管理实施流程，以期为船企的成本管理提供新思路。

（一）船舶制造特征

船舶属于复杂产品，其制造系统属于复杂产品制造系统，本文主要从以下方面分析其复杂性：

1.内外部环境分析。（1）外部市场复杂。产品市场属于买方市场，买方议价能力强。项目涉及的外部企业众多，包括供应商、分包商、外包商、客户与其他合作企业等。（2）内部组织复杂。部门众多，建造过程技术覆盖范围广、集成度高，需要大量的资金和人力，部门之间协同性较差，快速共享关键信息的能力较差。

2.生产制造与最终产品分析。（1）生产组织复杂。从生产类型和生产流程上来看，属定购型，即先与用户签订合同，再生产，生产的离散性很强。从生产数量上来看，为大型单件或小批量生产，不具有规模效应，固定成本难以通过数量的增加而降低。又由于项目的重复性和相似性低，船舶制造难以采用流水线和专用工装设备进行生产，所需技术准备、生产准备和物料准备的时间较长，学习效应不易实现。（2）产品结构复杂。根据产品结构关系将产品组成描述为“产品-部件-组件-零件”等多个层次，生产周期长、重复作业比率低，为了保证按期交货，企业一般难以在产品技术资料全部准备齐全后才开始生产，而是边设计、边生产、边修改。

（二）船企成本管理现状

目标成本管理已经成为大多数企业使用并依赖的成本管理工具。由于单船的建造周期长，零部件众多，所需工序和工艺繁琐，且定制产品较多，产品间差异性很大，因而某一单船的成本管理模式不具有很强的可借鉴性，加之船舶制造的核心零部件多为进口，建造周期内各种材料的价格波动、近年来人工成本的上升与造船行业整体的产能过剩持续压占船企利润空间，建造周期中成本控制稍有纰漏，单船利润就会降为负数，而目标成本管理可以有针对性地为不同的单船制造流程设置成本目标，根据船东询价、经营报价与预期利润确认成本，只要将成本控制在目标范围内，船企预期就能获利，因而成为船企主流的成本管理工具。

（三）船企成本管理存在的不足

第一，目标成本偏重事前的成本管理方法，事中不能实时跟进单船制造中各成本要素的变化，鲜少有船企能够做到根据各成本要素的动态变化（如钢材、管材的市场价格波动）敏捷调整、改善目标成本，成本（会计）信息质量中的及时性、可靠性得不到有效保证。第二，目标成本对于全体员工降成本的驱动性、诱导性、激发性不足，目标成本与考核指标划等号，仅仅停留在成本指标的机械达成而非成本目标的主观能动实现。第三，目标实现过程缺乏持续有效的沟通，成本信息仅仅局限于个人、团队、部门间，易产生信息茧房。

（一）OKR敏捷绩效管理

OKR，又称“目标与关键结果法”，诞生于硅谷，是英特尔、谷歌、甲骨文等大型企业使用的目标管理工具。心理学研究发现，员工关注并设定有挑战性的目标，同时与企业的战略目标对齐，并实时、便捷地对目标进行快速反馈，对提高企业整体应对环境变化、敏捷行动和促进员工自身成长均具有十分重要的实践意义，OKR则契合性地做到了以上几点。

OKR敏捷绩效管理的核心理念是“目标驱动、快速反馈、激发潜能、一体共赢”，OKR敏捷绩效管理体系是目标管理与绩效评估的有机融合：首先，目标管理确保企业、团队、员工上下同心聚焦核心目标，并向着同一个方向努力；
其次，在目标执行过程中，根据外部环境变化对目标体系进行调整完善，保证目标适应性；
再次，过程中快速及时有效持续的沟通、反馈，激发员工潜能、提升绩效、促进成长；
最后，绩效评估着力于客观评价员工的贡献和能力成长情况，并专注员工未来的绩效提升。具体OKR敏捷绩效管理体系见图1。

图1 OKR敏捷绩效管理体系

OKR的核心在于其敏捷性。“敏捷”的本质是弹性，弹性不是只有变，而是有变有不变，并且“不变”是“变”的基础和保障。目标可能是动态变化的，但企业上下目标对齐的观念是不变的，传统的绩效管理可能是偏静态、稳定、有序、僵化的，而OKR则偏动态、迭代、允许一定的无序、灵活。

由此可见，OKR导入船企的目标成本管理，可以有针对性、行之有效地弥补其不足：其一，实时、动态、敏捷调整目标，根据内外部环境各因素的变化跟进目标，提高目标成本信息的质量；
其二，自上而下的目标分解与自下而上的目标对齐，战略牵引员工主动挑战成本目标，激发企业上下降成本的雄心；
其三，跨团队、部门甚至是船企之外的持续成本信息及时有效沟通，缓解成本信息不完全、不对称现象，促进信息流的互通。

（二）OKR导入船企目标成本管理的原则

1.OKR基本准则。与传统绩效工具不同，OKR首先强调的原则是“聚焦重大且有挑战性的目标”，只有当企业做到目标的数量精确、目标的定位精准时，目标的集聚才会真正发挥聚焦的凝聚力，集中力量办大事。遵循重要性原则，贯穿落实船企的成本工程工作，主抓三项成本：人工成本、采购成本和外包外协成本。

2.OKR“人”则。OKR“人”则强调将组织目标与个人目标紧密联系在一起。通过建立透明的目标管理体系，员工个人将他们的目标与团队、企业的总目标联系起来，明确交叉和相互依赖的部分，并与其他团队进行协调。企业对员工行为具有诱导性，成本目标可以激发员工的创造性和能动性，激励员工为成本改进尽力，营造良好的企业成本文化与价值观，即降本的自觉性。

3.OKR“物”则。OKR“物”则更加强调长期目标。船企对交货期、质量的要求，往往随着客户个性化的定制需求经常处在多变的状态，难以准确把握成本最优化水平，短期的成本管理可能只能解决一时的问题。在OKR引导下，长期的成本改进不断敏捷调整优化成本目标，更能适应船企的生产特点：边建造、边修改。

（三）OKR导入船企目标成本管理的适配性

目前船企的利润率较低，若目标成本控制不能做到精进，就会超过预算。且船舶的建造周期长，必须动态、实时、敏捷地对目标成本监控预警，提高成本（会计）信息的及时性、可靠性。OKR的“敏捷”特点可有效契合造船业的特点：成本高、利润薄、周期长、标准少。第一，导入OKR，将目标成本指标层层分解到各级管理者、各部门、各班组及每个人，实现全员、全过程、全生命周期管理。第二，提出少而精的目标（O），设置一系列关键结果（KRs），且关键结果能够用来准确度量目标成本的管理目标是否得以实现。客观选取360度环评或同级评估（Peer Review）等评价工具，合理评估KRs，月度会议回顾跟进OKR，季度会议检验目标成本的完成情况并调整OKR，强调全员对于成本管理的边际贡献，评估反馈目标成本的执行，服务绩效改善与结果应用。第三，上下级双向沟通，促使企业、部门、团队、个人目标的完善，层层分解船企目标成本的具体管理目标和关键结果，充分调动基层员工目标成本管理的积极性、能动性，激发全员降成本的雄心。

根据船企的目标成本管理需求，建立OKR方法下的Plan-Do-Review循环，强调员工的主动参与、实时的目标改善与持续稳定的沟通。OKR敏捷绩效导向下的船企目标成本管理，目标成本更具及时性与可靠性，更能实时反映当前单船制造阶段的各成本要素的实际变动，有利于决策者对成本进行实时有效的监控，并及时形成成本预警，保证获取预期利润。

实施OKR敏捷绩效导向下的船企目标成本管理后，能够实现对产品的全生命周期进行事前的成本目标分解及设定、事中的成本目标执行与辅导、事后的成本目标评估反馈，事前、事中、事后的成本分别定义为：承接业务时以合同报价成本为基础的目标成本、在建时动态调整的预实成本与完工时的实际成本，最终建立OKR敏捷绩效导向下的“目标成本→预实成本→实际成本→成本分析→考核激励及反馈”传导机制。同时，在目标成本管理体系中导入OKR敏捷绩效管理的三原则与关键因素，实现OKR敏捷绩效导向下的船企目标成本管理，其中持续稳定的沟通贯穿于报价、生产、服务全过程。

具体包括四项管理内容，分别是成本目标与关键任务分解及设定、成本目标执行与辅导、评估反馈、绩效改善与结果应用，其中前两项侧重目标成本管理，后两项侧重绩效评价。具体实施流程见图2。

图2 OKR敏捷绩效导向下的船企目标成本管理流程

下面依次阐述四项管理内容：

（一）成本目标与关键任务分解及设定

1.自上而下的统一与自下而上的对齐。强调目标驱动的绩效，使员工聚焦主要目标，并与整个企业目标一致。自上而下的目标战略驱动与牵引、自下而上的目标主动设定与对齐，使成本目标纵深贯穿于企业、团队、个人。

2.设置具有挑战性的关键成本目标。挑战性即“垫垫脚、跳一跳”的成本目标，并非“天花板式”不能触碰的目标。挑战性的成本目标包括：采购成本、人工成本和非生产性外包外协成本。

3.成本目标的分解及关键任务设定。以经营明细报价与合同初步模拟为基础编制目标成本，同时做到以下成本目标的分解及关键任务设定，关键任务遵循定量定性相结合原则：（1）按产品工艺分解：供、集、配、送、接、装，即各项工艺成本；
（2）按责任部门分解：采购部门、生产管理部门等，即各项责任成本。以目标成本控制工艺成本，以工艺成本控制责任成本，以责任成本控制实际成本，层层压实。

以采购成本的目标分解及关键任务设定为例：工艺流程涉及接、装的流程，责任部门属于采购部门与生产部门，成本目标（O）分别为采购环节成本管理、仓储环节成本管理与生产环节成本管理，一级关键任务（1.KR）分别为：（1）采购部门通过各类采购时的择优策略，正向源头控制成本。（2）仓储部门通过合理确定仓储量等，平衡采购成本、储存成本。（3）生产部门通过提升生产效率，逆向节约采购支出。进一步细分二级明细关键任务（1.1KR）：（1）采购部门：优化付款条件，充分研判市场择机索价，拓宽供应商渠道，横向比价压价，改变采购模式，由传统的询比价采购管理向供应链管理改变，从合格供方管理向核心供方管理（战略合作、长期稳定、优先供方）改变；
改变定价方式，由分散采购、交易式采购（一单一议）向战略集中（整船）、长期协议（年度）采购改变等。（2）仓储部门：加强库存物资的代利用，加大5年以上积压物资“去库存”力度，力争使得账龄在一年以上的库存物资总额同比下降15%以上，提高库存系统信息化水平等。（3）生产部门：合理套料提高钢材利用率，造船钢材一次利用率大于90%，管材一次利用率大于93%，结构部件标准化统一（如电机、泵、联轴器及相关液压单元型号统一）等。分解流程见图3。

图3 成本目标分解及关键任务设定流程

4.成本目标透明。清晰透明的成本目标，将船企中每个人异质的零散成本目标依据自下而上的对齐关系形成成本目标地图，且每个人的OKR都能被查看，一定程度上清除了个体间目标不可见的障碍。当员工的成本目标处于透明状态时，更容易激发员工的创意，引导员工的创新意识，员工也在自主制定、对齐、更新OKR的过程中有着强烈的参与感与价值感，并不只是简单的执行目标。

（二）成本目标执行、辅导与调整

成本目标执行：按照“谁负责、谁承担”的原则，以责任中心为控制对象，以单项产品责任成本目标执行情况为依据，结合实际成本和负面清单，充分发挥成本管控的主体责任和协同效应，达到成本管理与控制的各项要求。

辅导与调整：实时沟通进展、辅导与回顾目标，目的是为了纠偏，根据船舶建造时各项成本要素的动态变化，如钢材、管材的价格变化，分析成本控制出现的偏差并调整，月度会议Review跟进OKR；
季度会议Review检验目标成本的完成情况并调整OKR，及时调整完善预实成本，并再次确认实现目标的措施，做到迭代执行。以采购成本举例，具体见表1和表2。

表1 采购目标成本管理的执行、辅导与调整

表2 采购环节目标成本管理的执行、辅导与调整

（三）评估反馈

评估不仅仅只与奖惩强关联，更重要的是在评估的过程中对于既定成本目标的持续改进，目标不是一成不变的，充分有效的反馈是重中之重。

1.目标评价不与奖惩直接相关。评估不是为了打分，而是通过对目标实现过程的关注，及时纠偏，促进成本目标的达成。关注员工对于成本的边际努力程度，用增量指标替换存量指标，且与奖惩弱挂钩。

2.半年或年度综合考核，加入文化、价值观要素。考核的要素不仅包括刚性的成本要素，更应注重关切员工对于成本的理解、对于成本管理的价值认同，对于企业成本文化的感知。

3.正向的持续反馈与教练。反馈、教练具有的特征是：高频的、轻量的、双向的、相关的。（1）高频的：反馈频率可以是季度、月度、旬，甚至随时。（2）轻量的：反馈要轻量化，直接、简短的交流更适合，其中线上反馈不失为一种轻量反馈的途径，简短直接的线上沟通环境和反馈信息数据的同步记录，可能更符合新一代的价值观。（3）双向的：反馈并非自上而下的单向行为，而是双向的，甚至多向的，不仅仅是船企内部、团队内部、班组内部上下级的反馈，也可以是同事之间，跨团队、跨班组之间，甚至是船企之外的反馈。（4）相关的：反馈并不只是绩效考核结束时的绩效面谈，而是贯穿整个绩效流程。

（四）绩效改善与结果应用

1.综合评价进行结果应用。评价的宗旨是客观公正评价员工的边际贡献，识别高绩效与低绩效员工。不仅关注业绩达成，即实际成本与目标成本的差距，更应全方面考虑成本文化价值观、成本能力匹配等要素。“随时评、随时管、随时调”，全过程动态评价，所有过程与结果通过月度会议系统实时记录。同时，站在企业角度，总结分析OKR导向下单船制造过程的“目标成本→预实成本→实际成本→成本分析→考核激励及反馈”传导机制中的经验与不足，形成成本管理经验库，方便后来借鉴，以期更好应用。

2.激励优秀。结合历年数据的积累，看到员工同比、360°环比的绩效结果变化，激励优秀、上进的员工，同时淡化排名与强制分布，不做刻板的优劣排名。

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