跨境电商企业合伙人制度模式探究
时间：2023-06-09 12:05:16 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
徐天杰
（沙洲职业工学院，江苏 张家港 215600）
随着国家政策的逐步开放，在“大众创业，万众创新”的风向引领下，跨境电商作为新业态成为稳外贸的重要力量，新兴跨境电商企业不断涌现。因受新冠肺炎疫情影响，国外电商行业举步维艰，而随着国内疫情的有效控制，国内跨境电商行业迎来了爆发式增长，随之而来的人才缺口和供需不匹配等问题逐渐暴露。作为依托于互联网平台的企业，人才建设是发展的“内生动力”，跨境电商人才团队结构不仅形成了电商企业特定的企业文化和价值观，而且构成了企业在海外市场开发与网络环境中的品牌效应，是企业宝贵的无形资产。
人才的稳定是业务运营的基础，对员工的激励是业务增长的保障。通过完善激励机制来留住核心人才，减少人才流失，从而形成价值共创的企业文化，是目前跨境电商企业内部管理的重要课题。针对跨境电商行业“业务平台化，资源信息化”的特点，从企业发展的角度，通过“合伙人+企业战略规划”的制度模式，以创造价值者为本，肯定员工的价值和贡献，让员工从雇员成长为公司股东，有利于企业在当前复杂多变的国内外经济环境中实现可持续性发展。
对于合伙人制度国外学者研究较早，主要从产权、资源、利润分享等角度展开。美国麻省理工教授Weitzman ML（1984）认为，“利润分享制”的实施有助于激发雇员的工作热情，从而提高劳动生产率和企业经营业绩。诺思（1991）指出，产权作为一种规则，既能彰显个人权益也能赋予个人责任，通过界定产权，还可以起到激励效果[1]。Rajah 和Zingales（2000）提出的关键资源理论中，提到了将外部选择权添加到产权理论分析框架中，并且指出在企业经营过程中某些掌握了关键资源的参与者或者服务者也可以作为非合约机制参与股权分配和利润分享[2]。
迄今为止，我国在法律上对合伙人制度尚无明确的概念界定，但是合伙人制度在企业的现代管理实践中得到了广泛、形式多样的应用推广。赵兴（2015）认为合伙人制度作为一种特殊的权力结构，可以通过利益捆绑来留住和吸引人才，在公司权力结构分配过程中重组员工的知识、能力和资源，在保证员工利益的同时实现企业利益的最大化[3]。秦芳菊（2016）指出合伙人制度的实施与双层股权结构相比更注重股东权益，避免企业控制权的滥用，以智力资本为导向不断完善企业的员工激励机制，以实现公司治理范式的演进[4]。
在国内跨境电商行业蓬勃发展的今天，合伙人制度已经是一个绕不开的话题。2014年，深圳市的浩方集团开始探索借鉴阿米巴经营管理模式的合伙人制度。在实施过程中，将企业划分为各个独立结算的业务团队，从产权理论的角度出发，让每个业务团队具有独立的产权和经营权，在“人人都是经营者”的理念下倡导全员参与。此后，各大跨境电商综合平台也纷纷推出了“合伙人计划”，采取集约型的合伙模式，努力促成企业、员工以及供应链上的服务商、生产商的各方共赢。实践证明，企业合伙人制度的构建应该具备三个基本要素：人才驱动、业务封装和股东胸怀[5]。
2.1 人才驱动
人才驱动取决于企业决定性生产要素是否掌握在个人手中。跨境电商业务是基于网络平台化数据分析的国际贸易业务，通过内容运营与产品的结合来强化用户体验，人才的技能和服务能力是企业的核心资源。从经历了从草根萌芽期、快速成长期、野蛮扩张期到进入目前的稳健增长期，目前的跨境电商企业更注重精细化运营，在选品、上架、营销引流以及针对不同国家区域小语种的客服环节对人才提出了更高的要求。除此以外，对产品、平台销售数据和供应链数据的分析、财务管理的规范化、各个国家法律与法规的解读，以及人工智能产品的开发与应用方面的技术能力也提出了新的要求。如果企业不能跟踪每一个市场与行业的细节变化，就不能找到打开提升业绩之门的钥匙，而这把钥匙就掌握在人才手中。
2.2 业务封装
业务封装取决于企业能否将某个维度的业务分解成独立核算的单元。跨境电商企业核心岗位包括运营、美工、客服，这三个岗位之间相对独立，可以构建成一个完整的项目进行封装。不同的企业由于自身不同的生产要素禀赋条件，在业务发展过程中会有所侧重。例如，工厂型企业在产品研发与生产、品控上有优势；
传统外贸转型企业在渠道管理、海外市场拓展上有经验；
初创型C2C 跨境电商企业在平台运营、营销推广上有数字化理念和创新型思维。但是任何企业在业务发展到一定阶段，不整合资源，就会遭遇瓶颈。因此企业根据自身特点把跨境电商供应链上的部分业务封装打包，以此招募合伙人共同参与业务发展，以股权再分配实现企业资源优化整合，可以提升行业竞争力。
2.3 股东胸怀
股东胸怀取决于股东是否具有长远的发展眼光与事业格局，通过利益的重新分配构建理想的管理机制。德勤撰写的《跨境电商行业人才管理趋势调研报告》指出，跨境电商行业高管团队年轻化特征明显，平均年龄集中在40 岁以下，其中30 岁以下的约占31%；
从团队构成来看，过半数企业以创始人、合伙人团队为主，以市场化招聘为主的仅有不到30%。对于年轻化的企业团队，个性化需求严重，他们更加崇尚平等、共创，传统科层制管理的上下级命令式管理很难奏效。因此年轻的管理团队应该有空杯心态，拥抱变化，通过稀释部分股权吸收合伙人，在企业发展中与员工、同行共同体验、学习、成长和分享。
公司推行合伙人制度，必须有明确的企业文化、配套的管理制度、完善的薪酬体系和考核指标，通过扁平化的企业组织变革，形成良好的内部创业生态系统。在公司治理的具体实践中，合伙人制度要通过股权、利润分配重构人才与资本的关系；
通过管理去中心化重构人才与组织、供应链环节之间的关系；
通过明确合伙人选拔和退出机制，确保责、权、利的充分统一，使员工与企业形成利益、事业、命运共同体[6]。
3.1 明确合伙人的类型
合伙人可分为股东合伙人、事业合伙人、供应链合伙人。企业应该根据自身特点和发展的不同阶段来选择合伙人的类型。
作为初创型跨境电商企业，通过新技术、新平台、新营销理念的驱动，一旦赶上发展的风口期，就离不开资金的后盾，以此保证货源、应对资金周转、完善国内仓储和海外仓建设。此时通过资金注入引入股东合伙人，能够最直接地保障公司的业务发展。
事业合伙人在“共创、共享、共担”的原则基础上，实行新项目配套跟投计划，项目运营团队必须出资与公司共同投资。例如当前许多传统生产型企业尝试开展F2C 跨境电商业务，可以通过事业合伙人的模式引入有一定海外运营经验的跨境电商团队，依托跨境平台运营，通过Google关键词、Youtube 视频营销、Facebook 社区营销等主流的站外引流渠道进行推广，再凭借自身的产品开发和供货优势，实现4P 环节中“产品、价格+渠道、推广”的优化组合，找到蓝海市场。
在当前的电商领域，营销末端已完成信息化平台建设，众多商家都拥有流量和用户入口，然而在供应链环节却依然不能实现信息协同。在个性化消费时代，面对全球不同文化背景与消费偏好的消费者，需要有一条可以按需定制的协同供需端的柔性供应链。由此，跨境电商企业可以从SaaS 化工具、资源的集中采购、厂家产品的品控质保、整合产业链的服务集成以及快速市场反应的数据智能五个维度，引入供应链合伙人，将供应链上的资源保障和关键性服务模块纳入合伙人体系，形成供应链环节上的利益共同体，从而提升企业在特殊时期的生存能力和长期的发展潜力。
3.2 合伙人制度协议的拟定
首先，在与全体合伙人协商一致下拟定合伙书面协议，从而规范和完善公司平台管理机制，明确合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益与风险平衡的关系，从而形成高效的资金、团队、运营模式。
笔者通过合作与调研，参与讨论了学院跨境电商校企合作企业苏州HY 电子商务有限公司的合伙人协议的拟定，结合公司实际，深入探究了跨境电商合伙人协议的结构内容。内容主要包括制定合伙人标准、合伙人的激励和约束、合伙人动态管理、合伙人团队建设四方面。在协议拟定过程中，首先明确阶段性的事业计划，事业计划包括发展战略、经营目标，同时要明确业务发展方向和阶段性目标，以及与业务发展相匹配的合伙人团队建设和激励方式。然后，在创始合伙人与事业合伙人基础上根据不同合伙人对企业经营理念的理解和践行程度，细分差异化的合伙人层级，为经营授权和利益分享提供依据，明确不同层级合伙人的认购权、分红权和经营权，为企业合伙人平台提供一个基本稳定的股权结构。协议中探讨最多的问题是如何落实科学、透明的考核制度来凸显合伙人制度的激励机制。
3.3 建立科学、透明的考核制度
考核制度涉及到合伙人利润分享和股权分配等激励计划的相关问题，是企业内部管理中的敏感点。如果考核体系不完善、指标不明确，会使得员工的贡献、付出和利润分配不成正比，从而影响员工的工作积极性与项目参与度[7]。
在苏州HY 电子商务有限公司的合伙人协议框架下，根据企业业务特点设计岗位基准分，同时又考虑到岗位特点分工不同而设置了修正系数。岗位基准分以完成阶段性业务考核目标为导向，计算过程中细分了所有在业务运营中可量化的指标。以平台营销岗位为例，其中以行动为导向的岗位任务指标包括产品发布数量和频率、详情页、P4P 优化频率、站外推广发布数、QFO 回复率等；
以结果为导向的岗位任务指标包括联盟营销绩效指标、平均广告排名、平均点击率、社交媒体参与度等，这些都是可以量化的指标。岗位基准分之外的修正系数包含员工的团队意识、工作态度、学习能力以及服务年限等，这些指标通过内部自评、成员互评与管理部门综评的方式来进行行为效果认定考核。此外，还可以适当引入竞争机制，调动员工的积极性，激发创造性。例如在阶段性团队利润、毛利率指标超额完成时可以设置超额的奖励；
对于新平台运营、新产品开发等具有创新性，而短时间无法产生业绩突破但是有助于提升企业发展潜力的业务承担，赋予一定的额外激励。通过引入内部竞争来强化激励与约束机制，最大程度上发挥合伙人制度的优势。
3.4 明确合伙人发展计划和退出机制
作为公司的贡献者和股权持有者，合伙人既要有创业能力又要有创业心态。合伙人应该对公司有长期的投入预期，同时，合伙人一旦退出就不能再享受公司发展的预期价值。合伙人与企业之间应该是长期的、强关系的深度绑定[8]。
像苏州HY 电子商务有限公司这样的初创型跨境电商企业，在股权设计时主要存在两个基本问题：一是如何利用合理的股权结构实现创始人对公司的控制力；
二是如何通过股权分配找到有能力、有实力的合伙人，从而获得可靠的发展资源。初创型跨境电商企业由于投入少，所需的人力和资源有限，在发展初期创业伙伴都是埋头苦干，并不十分在意股份和股权。同时，由于很多资金都压在平台和货款上，此时的股份对于创业伙伴来说是一张空头支票。然而当公司发展稳定，有了一定资金和业务积累，如果不去合理地明确股权的分配，就会导致创业团队的离散。通常，初期参与持股的包括公司创始人（或联合创始人）、外部顾问或者业务关联方以及中途投资人。因此在初期股权设计时，就要通过合理的比例设计留出一部分股份作为期权池，来保证后期的人才、项目方和投资人的引进，以确保公司稳步发展，同时可以避免后期稀释创始人的股份。股权的价值是依赖于合伙人与公司长期绑定，因此，股权的兑现也要根据合伙人在公司服务的时间来逐步履行。此外，对于股权退出的合伙人，企业要根据合伙人的相关贡献和业务情况溢价或折价回购股权。
在跨境电商行业竞争日趋激烈的商业环境下，企业的竞争优势不能仅仅围绕平台流量的争夺和技术服务的提升，必须意识到通过企业内部管理模式的优化和机制的变革，最大程度上挖掘人力资源的潜力，吸收与整合产业链优势资源，同时探索更为灵活的组织结构安排，实现人力与效率的最佳匹配，从而形成商业模式的创新。当然，每一个企业都处于不同的发展阶段和行业环境，有自身的独特性，所以合伙人制度的推行不能照搬现有的固定模式，必须通过管理层和业务团队不断调研探讨和落实改进，使其符合企业的发展理念和组织构架，针对实际问题适时调整方案，保证制度设计的初衷和可行性。
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