集团财务管控体系的搭建思路与实操案例分析—以城投类企业为例
时间：2023-06-06 19:30:24 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
廖海燕 江西省修水城市投资集团有限公司
随着企业在生产发展过程中实行经营多元化的战略规划，集团化管理已成为企业壮大的必然趋势，而集团财务管控体系的搭建成为企业规模化发展的核心，随着集团功能的定位，财务管控体系应依据集团自身整体发展战略，采用合理的手段和措施对各子公司的经营活动进行有效的财务管控，从而搭建与集团发展最为契合的财务管控体系，推动集团公司的健康可持续发展。
（一）集团制母子公司财务关系的现状
1.整体利益与局部利益不一致。以城投类企业为例，城投类企业子公司多元化，数量多且涉及各行各业，资金吞吐量大，在财务管控上是采取“集权制”还是“分权制”，存在极大的矛盾，集团为了整体利益的实现，一般在财务上倾向采取集权制，但这种管控模式的缺点是无法调动子公司自主经营的积极性；
如果集团在财务上采取分权制，则无法确保子公司的经济业务合法、合理、合规，无法达到整体目标的趋同。
2.协同效应不明显。在有效的财务管控体系下，协同效应是1+1＞2，但目前大部分集团制企业的下属各子公司存在各自独立的现象，资金、资源、资产无法得到优化配置，无法形成集团合力，如各子公司由于行业不同，有些子公司资金冗余，优质资产过剩，而有些子公司资金短缺，不良资产过多，造成集团资金无法达到效率最大化，资源资产配置不平衡，集团优势无法充分发挥体现。
3.财务信息不对称。子公司为了局部利益，为了子公司的绩效激励，上报虚假的财务信息，例如：①子公司财务人员由于子公司负责人的压制之下，为了局部利益，把应该费用化的支出资本化，人为降低运营成本，或把超预算的招待费用列入营销费用，人为减少“三公经费”，或把不符合收入确认条件的预收账款提前确认收入，造成收入虚增，或者隐瞒收入，把应列入当年的收入列入往来类科目，待第二年再从往来类转入收入类，提供虚假会计信息等，势必会造成集团公司在投资方向上、战略规划上作出错误的决策；
②子公司财务人员由各子公司自行招聘，素质良莠不齐，有些财务人员格局小，对集团下达的指令持“应付”态度，甚至不配合。
（二）搭建集团财务管控体系的重要性
1.财务管控体系关系着集团的“发动机”。集团的“发动机”是员工的动力，怎么样把员工的动力激发出来？怎么样让子公司充分发挥出自主运营的积极性？管理大师彼得·德鲁克曾说过：好的管控体系，不是控制，而是释放与激励。只有通过好的财务管控体系的搭建，把对子公司的管理与治理有效地衔接起来，在合理的范围内给予子公司财务决策权，采取“责、权、利”相结合的原则，实行有奖有罚，结合考核与考评制度，让子公司把局部利益与集团整体利益连为一体，才能实现集团利益最大化的整体目标。
2.财务管控体系关联着集团的“方向盘”。搭建一个好的财务管控体系，通过财务管控体系体现出来的数字信息，为集团公司整体决策提供数据上的支撑。财务体系上的每一个数据背后都有大量的信息，每一个数据都是会说话的工具，有些数据传递出来的是“红灯”，让集团在投资方向上及时止损，有些数据传递出来的是“绿灯”，让集团公司在战略规划上确定方向，有些数据传递出来的是“黄灯”，让集团公司在发展模式上适当调整，暂缓执行。
3.财务管控体系是集团持续运营的“安全气囊”。财务风险是企业在经营管理过程中必须面对的一个重要问题，财务风险是客观存在的，只有通过财务管控体系的搭建，采取有效防范措施适当地降低风险，比如集团公司在筹资过程中要注意筹资渠道的变动导致融资的不确定性，同时注意财务杠杆风险，保持资金链的稳定性；
另外，在企业生产经营过程中，注意应收账款变现风险及存货的销售风险、对现金流的预警，确定最佳现金持有度，控制好应付账款等，搭建好财务管控体系，事前对财务风险进行风险识别，进行风险分析，提前制定好风险措施，为集团健康持续发展保驾护航。
（一）SWOT分析
优势：拥有政府的支持，包括政府向城投类企业注入土地、厂房的资产性支持，以及砂石经营、水库经营、殡葬经营等特许权经营，参与城镇大量的基础设施建设，同时在税收返还及专项债资金方面加大支持力度，让城投类企业加强品牌建设，增强市场竞争力，完成市场化转型，扩大社会影响力。
劣势：城投类企业由于涉及行业多，主业不突出，缺乏核心竞争力，自身的职能定位不清晰，同时由于城投类企业的管理层大部分是行政人员，行政化管理严重，企业管理经验缺乏，专业技术人才匮乏，人才梯队搭建不完善，容易造成行外管行内的现象存在。另外，由于存量债务包袱重，转型乏力，经营性现金流无法缓解存量债务，只能通过借新还旧，进而导致债务余额快速累加，包袱越来越重。
机会：借助政府给予的优势资源，比如采砂采石权、殡葬管理权等，如城区的安置房保障房的建设，城区道路绿化、市政工程等，把这些基础设施建设做大做强，突出主业优势，其他产业则采取借船出海，和专业队伍合作，和头部企业联营，引进职业经理人等，在考虑成本效益的基础上，形成行业支撑。
威胁：随着中国经济增长放缓，地方政府债务管理流程规范化，对发债规模有所约束，城投类企业历史债务难以消化，地方政府对平台公司一方面行政化管理，另一方面又促进市场化转型，矛盾的集中造成城投类企业成了多重身份的“多面人”，企业的发展在一定程度上受到了约束，企业持续发展动力、持续发展空间受到了限制。
（二）划清母子公司的界线
随着集团规模的扩大、资产量的膨胀、多元化程度的不断提高，母子公司之间的沟通变得日趋复杂和困难，母公司对子公司的管控，很容易陷入“一放就乱，一管就死”的怪圈，因此，在根本上理清母子公司关系，划清母子公司界线尤为重要。
1.母公司职责：（1）集团对子公司实行财务集中管理，运营分散管理；
（2）集团统一整合资源，最大限度发挥集团的整体协同优势，保障集团长效稳定且持续安全发展；
（3）集团下达子公司目标经济责任状，制定统一的绩效考核制度。
2.子公司职责：（1）子公司合理、合法、合规运营，充分发挥经营自主性，不断提高企业的盈利能力；
（2）与集团签订目标责任状，把子公司目标与集团目标结合起来，实现整体目标一本化；
（3）年初制定预算，年度内在预算范围内使用资金，确有预算调整需按流程审批；
（4）子公司统一贯彻执行集团的投融资战略决策。
（三）集团对子公司采取“财务主管委派型”财务管控模式
由集团公司委派财务主管到各子公司，财务主管的选取从德、能、勤、绩、廉五个方面综合考虑，委派财务主管负责各子公司的会计核算工作并履行会计监督职能，定期向集团公司提交能真实客观地反映子公司经营成果及财务状况的财务报表。财务主管在子公司财务人员的聘用上有一定的人事权，财务主管的薪资福利在集团公司发放，同时财务主管的绩效考核由集团负责，不与子公司的经济指标挂钩，最大限度地保证委派财务主管工作的独立性。
（四）集团对子公司实行财务管理“六控制”
1.制度控制。集团统一制定相关的规章制度和管理流程，比如财务管理制度、内部控制制度、绩效考核制度、投融资管理制度等，各子公司在集团的制度基础上结合行业特点及运营性质制定适合企业生产发展的规章制度和管理流程，同时集团可借助EPR管理软件及OA系统对各子公司进行监控管理，用精细化管理来提高管理效率，这样既不干涉各子公司的运营，又让各子公司能够充分发挥运营的创新力，最大限度把企业集团目标和各子公司员工的个人目标结合起来。
2.预算控制。为明确母子公司各自的职责权利，实现集团的整体战略目标，集团实行全面预算，根据各子公司行业性质，年初下达营收指标、利润率指标、应收账款指标，每月报送会计报表，年中、年末编制合并报表，严禁超预算支出，年初预算编制完成后，把预算指标录入OA系统，如超预算执行，事前申请流程变成灰色，无法填报申请，如确需调整预算的，需报送集团走调整预算流程，经集团审批通过后方可调整OA系统。
3.资金控制。由于各子公司涉及行业多元化，有些子公司资金冗余，优质资产过剩，而有些子公司资金短缺，不良资产过多，造成集团资金无法达到效率最大化，集团优势无法充分发挥体现，资金由集团集中调配，核算出各子公司的资金合规保有量，其他资金由集团集中拆借，按集团内统借统用进行统筹配置，拆借资金可按同期银行贷款利率计算支付利息，以发挥资金的最大效率。
4.绩效控制。各子公司由于涉及行业不一致，有市场化与非市场化的不同，相应营收及利润率等经济指标有差异，如果使用集团统一的绩效考核制度，会造成各子公司人员薪资及绩效考核不平衡，员工负面情绪大，有懈怠思想，干好干坏一个样，集团需结合各子公司的生产运营特点及行业特性，结合定理及定性方面，为各子公司量身制定出一套科学、完整、有效的绩效考核体系，从绩效考核上对子公司进行管理控制。
5.税费控制。集团对各子公司统一进行合理的税费筹划，在当今经济下行的形势下，国家出台了一些税费优惠政策，比如对征收率为3%的小规模纳税人、小微企业免征增值税，以及2022年对制造业企业实行存量留抵退税及增量留抵退税政策，同时还有城市建设维护费、房产税、城镇土地税、耕地占用税、印花税、资源税及教育费附加、地方教育费附加等“六税两费”减半政策，以及小微企业300万元以下可享受所得税优惠政策等，集团公司应从整体利益出发，对各子公司进行税费筹划，是否设立小规模纳税人，或按照营收规模、员工数及资产总额数设立小型微利企业，包括节能、污水处理等公共基础设施享受的企业所得税三免三减半政策，以及固定资产一次性折旧等，集团应站在整体统筹的高度，尽量在增值税及所得税上享受国家的税收红利政策，做到应享尽享。
6.风险控制。集团实行“全程化”财务监控约束机制，督促子公司各司其职、各保其效，以确保资本保值、增值。集团公司在经营活动中需建立事前通过编制全面预算管理，事中通过抽查及财报数据的论证来监控、事后通过决算与预算的对比，抓住关键数据，重点分析数据存在的逻辑性，编制科学性、有效性的财务分析报告，为集团公司经营决策提供有力的数据支撑。
（五）集团对子公司实行资金管理“六统一”
1.统一融资：由集团统一融资，统一取得信用评级，拓宽融资渠道，积极探索融资模式创新，广泛采取各种融资工具，尽量降低融资利率，评级机构对各公司的信用评级需要以该公司的资产、净资产、资产负债率、主营业务收入、现金比等作为衡量指标，银行及非银机构根据信用等级确定融资利率，所以子公司相比集团，融资利率及授信额度都有差距。
2.统一投资：根据集团整体战略部署，构筑集团的“护城河”及“防火墙”，固根基，扬优势，立身之本及存续之道。
3.统一财报：为了完整反映集团公司的整体经济效益，集团公司统一会计科目，采用统一的会计政策，编制统一的财务报表，反映企业集团整体的经营成果及财务状况。
4.统一账户：由集团统一开设账户，以免子公司私自设立账户隐瞒收入、虚列支出。
5.统一还贷：由集团统一归还借款本金及利息。
6.统一调配：如子公司出现运营资金短缺，需向集团公司拆借流动资金时，需和集团公司签订借款合同，实行有偿借款，合同中需注明借款期限及借款利率，借款利率以集团公司融资利率作为参考值。
（一）提高财务人员素质，助力集团公司提质增效
在搭建集团财务管控体系过程中，财务人员的素质是核心要素之一，财务人员的素质不仅仅需在专业素养上做到与集团发展相匹配，在职业道德方面更要坚守原则、客观公正，在聘用财务人员时，财务人员不仅要有扎实的财务知识基础，要有管理业务的创新能力，更要有公正廉洁的道德品质。财务人员的后续培训是助力集团经济发展的重要因素，需按期有计划有步骤地为财务人员进行业务知识培训，当今税务政策日新月异，很多税收优惠政策逐步实施，财务人员应熟悉掌握税务知识，为公司进行合理的税务筹划，从而规避集团的涉税风险，同时转变传统会计的固有思维，从“核算与监督”的职责转变为“预测、决策、控制、分析”的职责，从核算会计到管理会计质的飞跃，为集团实现整体经济目标保驾护航。
（二）强化内部审计，有效评价子公司经营状况
集团公司应建立完善的内部审计制度，充分发挥内部审计的作用，结合内部控制制度，找到不相容岗位，对不相容岗位进行定期轮岗，通过流程设计，找到舞弊漏洞风险点，制定相关风险防范措施，同时结合定期和不定期的审计，及时发现子公司财务和生产经营中存在的问题，第一时间提出管理建议，提出整改预案，进而改善问题，减少子公司的经营损失，保证子公司的财产安全；
对审计中发现的违反公司财经纪律和管理制度、存在弄虚作假等问题，坚决予以处罚，同时根据内部审计的结果，结合财务相关数据，有效评介子公司的经营状况。
当前市场竞争日益激烈，集团财务管控体系关系着集团的长效发展，集团公司应转变财务管控思维，从管理制度、信息化系统建设、预算管理、人员优化等方面来综合提升集团财务管控水平，树立可持续发展的战略目标，确保企业资源配置合理有效，实现企业健康发展。
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