论石油化工总承包项目的设计进度管理
时间：2023-05-31 11:00:30 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
朱 莉
中海油石化工程有限公司 山东济南 250000
1.1 涉及专业多,逻辑关系复杂
油田化学建设项目一般包含了工艺、配管、自控、电气、电信、设备、机械、工业炉、给排水、消防、暖通、建筑、结构等专业,但由于其中不同专业之间又存在着较复杂的逻辑关系,因此，上一个专业或者工序没有按照要求完成，会给后续多个专业和工序的施工造成不利的影响，也会阻碍整个项目如期完成。基于此，必须落实管理和控制措施，了解各个专业之间的关系，相互配合开展工作，明确管理逻辑标准，加强流程管理和控制，保证每个环节都能够有效的控制，以实现项目的总体目标。
1.2 对计划的严肃性不够
进度管控不能只关注管理者的素质和水平，还要保证各个专业都要服从进度计划，一旦忽视进度管理，必然会造成项目无法顺利，工期无法达到要求。对于计划时间的管理不到位，各个环节受到影响，影响项目工期。
1.3 非强矩形阵型组织
有些设计单位的人员是临时由实验室调配过来的人员，所以其工作受到设计管理者与实验室管理者的双重领导，这就导致人员工作受到多个方面的影响，也没有建立完善的设计矩阵管理模式，考评工作的进行受到影响，协同管理工作根本无法进行。此外，设计协同中，对于项目人员的专业水平和管理经验要求较高，而设计进度管理中，队伍的数量以及质量都无法满足要求。因为多个组成部分之间并无明确的行政从属关系，造成项目设计人员责任心不足，给工作效果和质量带来影响。
1.4 总承包项目设计的管理特色
1.4.1 限定时间
设计阶段，对比多种设计方案，选择最优化方案；
采购阶段，对比多个供应单位，明确供应时间与质量标准；
施工阶段，加强各个环节的管理，每个环节都有施工时间要求，不能盲目进行施工，每个环节处于细节化管理中。因为总承包人项目需要同步统筹工程业主、地方政府部门、建设监理、工程设计承包、材料供应商、建筑施工团队等多方的干系人，所以增加了协同和时间管控上的难度。
1.4.2 限额设计
在总承包商模式下,承包人管理着整个工程的品质、时间和费用等目标, 而怎样在完成目标的同时实现自己的收益,是各个承包人都十分关心的问题。所以,将限额设计成为工程费用管理的最有效办法之一, 成为项目的主要内容。
1.4.3 工程设计、生产、执行的高度衔接
因为设计期是一个工程项目成本管理的关键性主要阶段, 所以虽然总工程设计费仅占工程项目全部阶段投入经费的极小比重,但对整体项目管理的影响却相当大。所以,合理处理这三者的关系，才能时间协同管理。首先制定合理管理工作计划，结合项目具体情况组织相关的活动，编制项目施工计划，发展总体规划，进行统一规划和管理，并且根据需要进行项目各个环节的管理，做好设计文件审批管理工作，从根据要求提前设计出发分析，分段出具设计图纸，并且落实设计交底工作，做好前期处理工作，总承包单位应该提前实施、节约成本，严格落实施工工期管理，对于成本管控、提高企业经济效益有重要意义。
2.1 项目概述
中海油伊拉克米桑油田群位于伊拉克米桑省, 在巴士拉以北175km 处,在巴格达东南部27km 处,该油田分布在伊拉克和伊朗国界位置上。油田的基础设施在二十世纪的70 年代初开始建设，设备也是在这时安装投入使用的，但是经过伊拉克战争、两伊战争等战事的影响，很多设备都出现了损坏的情况，所以亟须升级与改造，以满足现代化油田开采的需要。
该项目是中海油伊拉克公司(CNOOCIRAQ)和土耳其钻井公司、伊拉克钻井公司、伊拉克米桑石油公司组成联合作业机构(FOD)与伊拉克石油部签订的技术服务合同(TSC 合同),该合同期限25 年；
CNOOCIRAQ 根据主合同的要求和FEED 设计文件,对项目进行总承包和PC标分别邀请招标，以确定不同环节的单位，保证施工顺利的进行。伊拉克项目部为保证项目合同签订后的有效实施,做到岗位职责清晰、岗位分工明确,遵循科学合理的项目管理流程和项目管理程序,由项目经理组织编写了天然气处理厂和BUT 升级改造及新CPF 两个EPC 标段的伊拉克项目实施计划。项目平面见图1。
图1 项目平面图
2.2 项目实施过程中遇到的问题
(1) 受多种因素影响,其建设计划模式和成功经验均存在着难以复制性。
(2) 受地理或天气状况改变、设计变更、汇率变动以及伊拉克政治原因的影响,计划进展随时可能落后或者停滞不前而产生不确定性战乱等原因是致命的。
(3) 伊拉克项目计划的管理活动要求在跨国界进行,要面临着运输、清关、物流风险以及部门的工作效率等多个问题,流程相当漫长,如果发生问题,就可以打乱所有预定计划的正常执行,从而加大了项目管理困难,甚至延误了执行期限。资源配置计划综合考虑了生产成本、轻重缓急程度以及实施难易等因素。
3.1 设计进度计划的编制
第一层项目的整体进展规划设计，这是根据项目的不同单位展开编制和设计的，主要的目的是标记好每一项工程项目的时间以及终点活动的控制点，以保证各个关键节点都按照工期的要求进行施工。第二层为安装主体进展规划，在第一层的指导之下，各个项目的分布工程都要制定进度计划，分单元进行管理和控制，明确规定各个安装工程的时间节点，还要对整个工程项目的设计、采购、建设等每项工作实施规划和管理。第三层是详细计划的制定，必须明确项目内部的设备安装标准要求，从设计、采购、制造等方面出发进行工期的确定，保证每项工作都有明确的时间范围要求，也要确定不同项目之间的逻辑关系，必须达到相互配合与协同处理。第四层是作业时间计划，技术人员根据项目的规划通过图样目录和总工程量一览表组成。第五层为活动码进度计划，通常要制定出详细的交付物计划安排，其非常的详细，细节性较高。
3.2 进度计划的跟踪及进度报告的编制
在项目计划编制完工之后, 由于工程项目即将步入实施阶段,这就必须进行跟进、落实、发现问题,并定期撰写报告进行汇报,一般分为日报、周报、半月报和年报表。在这里,我们用到最多的是周报和月表。周报内容主要介绍项目本周进行的重点工作、出现问题原因和处理方式以及项目下周预计的主要工作内容等三部分, 而周报的主要附表则是针对项目的要求, 包含了建筑图样完成状况表、工程设计采购项目进展情况统计表、施工单位状况一览表、人员统计分析表、设备统计分析表等,月报则是对项目四周期间状况的一次汇总。进度报表可以帮助在项目管理周期中,业主、监理方和承包单位各尽其能,为项目管理人员采取相应举措提供了足够的依据。
3.3 项目问题的预防和建立与纠偏措施
(1) 项目工程量的计算是否科学合理,是否充分考虑了项目成员的实际工作经验与专长, 以及管理人才与项目规划之间的配合与均衡性。
(2) 油化工程一般涉及的专业很多,各学科间要做好沟通与协调, 这对于规划的实施与推广也有着尤为重要的影响。
(3) 管理人员对信息技术应用领域的不了解,作为一名管理人才, 对信息技术应用领域有必要的了解也是需要具备的基本能力,有了这种就可以得到较好的WBS 分析结果和对任务实际工作量的合理估计。在项目的追踪过程中往往反映较多的是管理能力, 而在管理流程中反映更多的则是业务和信息技术能力。管理的目的是真正去找到问题的根源,去解决和纠正误差。
4.1 设计准备阶段控制措施
只有做好科学合理的设计规划和正确的计划,才能防止在建造过程中发生项目建设管理不当、资金不足、周转不开等现象的产生。在设计准备阶段进行了全面的准备工作后,施工人员就必须根据规定计划去进行,并及时完成了所有工作。
4.2 进度控制的管理措施
在实施石油工程项目进度监控管理时,往往需要对整个工程项目仔细进行系统剖析,剖析所有工作间的相互关联,同时提出合乎现实的、合理的和有效的逻辑结构工作程序,通过运用所有能够使用的资料、技术明确最重点、最重要的工作,从而找到相对应的施工方式,使进度的管理显得更加科学合理。
4.3 进度控制的风险措施
企业需要把可能面临的风险考虑得全面。将项目可能会面临的各种风险做出预估,在预见之后及早制订解决方案,使这些不利因素造成的负面影响降到最少。
4.4 进度控制的经济措施
(1) 工程款需要准备齐全,没有发生过工程款不足和工程款周转不开的现象发生。(2) 必须形成完整的公司会计制度,会计核算需要正确核算和合理分摊。
综上所述,石油化设计进度管理极为特殊，包含工作比较多，单位内人员要从设计时间计划编制、时间计划跟踪以及时间报表的制定出发，做好规范和统一管理，完善管理制度体系，保证各个分部工程都按照要求进行，从而达到业主时间要求，符合合同工期，提高自身经济效益。
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