国有企业运营管理数字化转型探讨
时间：2022-12-08 11:45:03 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
陈秋子 太原供水集团有限公司
国有企业是国民经济发展的中坚力量，数字化转型是顺应数字经济时代、建设数字中国的必然要求，也是作为政治和经济功能的混合体在新发展阶段承担特定使命、发挥特有优势的具体体现。一方面，国有企业肩负着经济责任、政治责任和社会责任，这构成了国有企业数字化转型的内生动力；
另一方面，国有企业在推进数字化方面拥有充足持续的内外部资源和多层次全流程的核心能力，为国有企业数字化转型提供了基础保障和动力来源。
当前，国有企业数字化转型面临着新基建规划不成熟、数字化过程长期而艰巨、国有企业组织架构复杂等问题。因此，国有企业数字化转型的推进依然有很长的路要走。
（一）国有企业运营管理数字化转型的背景
随着互联网技术的发展，人工智能、大数据、云计算对人们的生产和生活产生了很大的影响，各类企业也积极采用互联网技术为发展服务。数字化是这个时代的鲜明特点，很多企业已经认识到数字化转型是社会发展的趋势，也是企业创新发展的重大机遇。国有企业作为我国的支柱企业，更要积极主动地利用数字化技术对运营管理进行转型升级。另外，很多国际企业把数字化升级作为企业发展的方向，也把它当作提升企业竞争力的有效方式。为在国际市场上提高竞争力，国有企业要紧跟国际企业的发展趋势，在运营管理中落实数字化管理，发挥数字化对国有企业运营管理的价值[1]。
（二）国有企业运营管理数字化转型的原则
国有企业运营管理的数字化转型要与国有企业文化相融合。企业文化是一种软实力，可促进企业的发展。很多国有企业在数字化转型过程中逐渐偏离了方向，导致转型失败。究其原因，主要是数字化文化的缺失。国有企业员工没有从思想上认识到数字化的价值，导致数字化转型只是停留在表面，不能深入到国有企业实际的运营管理工作中。国有企业在数字化转型时要贴合企业的发展战略，让运营管理的数字化为企业的发展战略提供更好的服务。国有企业领导要深入分析企业的发展战略，规划企业的发展之路，也为数字化信息建设做好规划，使数字化助力企业发展。
（三）国有企业运营管理数字化转型的条件
为顺利地推进数字化转型，国有企业必须处理好以下几种关系。
首先，处理好顶层战略和数字化落地实施的关系。顶层战略固然重要，但是数字化落地实施更加具有实效。
其次，处理好数字化交付与运营使用的关系。国有企业运营管理数字化转型是渐进的过程，不可能一蹴而就，因此，国有企业要不断开发具有鲜明数字化特点的产品，提高企业的市场竞争力，确保企业的数字化之路更加平稳、顺利。
最后，处理好创新和能力的关系。国有企业运营管理数字化转型过程中需要创新升级产品，但是企业要量力而行，不能为了创新而不顾其他外界条件，损害企业的发展。
（一）国有企业运营管理数字化转型的现状
国有企业运营管理数字化转型的现状不一而足，有些国有企业在运营管理数字化转型过程中，因为没有充分结合企业的发展实际，数字化转型没有清晰的思路，转型效果达不到预期。但一些国有企业利用5G网络和云技术等大规模聚集数据资源，为企业发展提供强大的数据支撑，使其在企业的战略性发展路线方面发挥了重要作用。一些数字化转型比较成功的国有企业，在数字化的引领下，企业的发展动力被充分激活，获得较快的发展。
（二）国有企业运营管理数字化转型存在的问题
目前，很多国有企业在运营管理数字化转型过程中存在着各种各样的问题，影响了数字化转型的进程和效果。很多国有企业领导层对数字化转型的认识不够透彻，不知道实施数字化转型的相关步骤。有些国有企业没有做好顶层设计，导致数字化转型没有依据可循；
有些国有企业缺乏战略规划，数字化转型没有明晰的发展思路；
还有一些国有企业缺乏资金和相关的人才，无法为数字化转型提供各种支持等。
通过以上分析可以看出，国有企业的数字化转型不只是企业相关产品的数字化转型，而是企业的全面转型，包括企业的文化、产品的生产工艺、企业发展方向和员工思维等。
国有企业的生产必然会与其他企业发生联系，因此，国有企业在数字化转型时要积极主动地解决问题，让数字化为企业插上有力的翅膀，使企业实现高质量发展[2]。
（一）国有企业运营管理数字化转型的必要性
数字化是时代的产物，它是不以人的意志为转移的。数字化是我国现代社会发展的重要力量，也是引领产业实现更高级的发展以及产业链更加智能化的推动力。国际社会对数字化给予了很高的评价，认为它将在结构变革等方面开辟新的渠道。
在当今的社会发展背景下，国有企业为实现可持续发展，必须实现全面的数字化，引导数字经济和实体经济的有效结合，实现高质量发展。
（二）国有企业运营管理数字化转型的可行性
运营管理是国有企业的主要职能之一，对于企业的竞争力有着很大的影响。在日益激烈的市场竞争环境下，运营管理的质量是企业生存的关键。运营管理要考虑价格、质量、时间、顾客需求、内外部环境和地理位置等因素，其中顾客需求尤为重要。国有企业数字化转型既具备外部条件，即数字技术的不断发展，也具备内部的条件，即国有企业发展的内在需求，因此，国有企业运营管理数字化转型具有很强的可行性，也必然促使国有企业逐渐走上数字化转型之路。
（三）国有企业运营管理数字化转型方案
国有企业要深入分析运营管理的数字化关键需求，在这个基础上制定数字化战略和长远规划。国有企业要根据运营管理的实际需求形成数字化的治理结构，为后期的数字化发展战略提供决策依据和管理框架。在做好运营管理的数字化体系结构后，逐渐优化其他方面的数字化。利用数字化促使数字化项目真正落地。国有企业运营管理数字化转型过程中要评价转型成效，使运行管理的数字化进程更加顺利。
（四）国有企业运营管理数字化转型的具体操作
国有企业涵盖各个行业，发展水平参差不齐，在运营管理的数字化转型时要区分产业类型和产业层次，有序开展相关工作。
首先，要加强数字基础设施建设。这是数字化转型的基础，同时对国有企业运营管理的数字化质量有着决定性的影响。特别是在当前背景下着力推进5G 网络+工业互联网建设。
其次，要强化企业运营管理的网络联通，破除数据壁垒，实现全领域的数据共享。在互联网时代，企业的联通能力也影响着运营管理工作的开展，因此数字化转型要从信息的互联互通开始。
再次，国有企业要加强平台功能建设。数字化平台是运营管理的核心载体，要逐步实现线上线下的一体化平台建设，在数字化平台的支持下实现数据集成、流程集成、应用集成和界面集成等。
最后，要打造应用新场景。数字化的发展场景应用越来越广泛，人们的生产生活对场景的需求会越来越多元。国有企业要在运营管理的数字化转型进程中不断实现新的场景革命[3]。
（一）树立国有企业运营管理数字化转型的理念
国有企业相关人员要深入学习我国对于国有企业数字化转型的相关文件，领会其要旨，指导运营管理数字化的具体工作，不能将数字化作为提升企业表面形象的装饰品。比如，有的国有企业采购商业智能（BI）软件，在大屏幕上放一些绚丽的图表，给上级领导和专家参观时演示一下，把这个作为数字化、智能化。但这种数字化转型必然不能触及企业筋骨，不会为企业的“强身健体”产生多少作用。国有企业要认识到数字化对其未来发展的巨大价值，还要意识到运营管理的数字化进程是充满挑战的长期过程。国有企业在企业内部要做好运营管理数字化转型的宣传，使企业上下形成一种数字化转型的良好氛围。由于长期的计划经济管理、科层制管理，国有企业普遍存在追求领导任期内的短期成果、员工在领导面前报喜不报忧、部门墙很厚、局部利益压过企业全局利益等不利于数字化转型的文化。就如同技术一样，文化不是原罪，就看把这样的文化用在什么事情上。比如追求领导任期内的短期成果，也是一种自我加压，力争快速推进工作的气氛，用在科研、生产方面未尝不好。为了满足数字化转型的需要，建议倡导一些有利于数字化转型的文化氛围。
（二）建立完善的数字信息平台
国有企业要利用各种先进的科学技术，比如云计算、区块链、人工智能和北斗通信等打造数字信息平台。数字信息平台是国有企业运营管理数字化转型的关键，因此国有企业要加强数字技术基础设施建设，提升研发水平，优化运营管理数字化布局。数字化转型需要投入，不仅是钱，还有高层领导的时间，业务骨干的精力，流程专家、数据专家、IT 专家的智慧以及IT 工程师的大量工作、IT 供应商的协助，企业在初期缺乏流程专家、数据专家的时候，可以聘请外部咨询顾问。
（三）建立健全国有企业运营管理数字化转型体系
建立健全国有企业运营管理数字化转型体系，一方面要重视管理体系的系统化，另一方面还要积极构建数据治理体系。两种体系的建立健全都要从国有企业的实际出发，使体系的建设更具可操作性和实效性。国有企业还要定期评估管理能力和治理能力，根据企业的实际需求挖掘数字化的价值[4]。数字化转型不能搞运动式，追求快速见效，不能直接度量数字化转型项目的经济收益。数字化转型项目可以按节点管理，但是数字化转型是企业长期要做的一项持续治理的工作，大干快上、快速见效实质上是杀鸡取卵，损害企业长期利益。数字化架构包括业务流程架构、数据架构、IT 应用架构和IT 技术架构。架构要规划，要保持一定的稳定性，不要每个五年规划都来重新构建新的架构。在架构稳定的基础上，流程要持续改进，数据要持续提升质量，应用要不断创新提升体验，技术架构要稳健发展以支撑数据和应用的需要。数字化架构的管理，基本是大部分国有企业的短板，人才不足、经验缺乏、治理机制缺失问题普遍存在。企业应加快数字化架构人才的引进和培养，通过外部专家咨询、转型项目锻炼等多种方式，尽快组建一支满足战略需要的数字化转型人才队伍。
（四）完善我国企业信息化建设的配套政策
国有企业的运营管理数字化转型离不开国家相关政策的支持，因此政府要为国有企业完善信息化建设的配套政策，使其数字化转型的外部条件更加成熟。配套政策一方面要为国有企业的信息化建设提供政策支持，另一方面还要提供保障，促使国有企业在数字化转型过程中有较强的信息化支撑。数字化转型本质上是一种管理改革，而管理是一门非常讲究实践的学科，照着书本做管理是不行的。学习借鉴其他企业通过实践证明的、好的管理方法，是管理改革最有效的实施方法。当然，这里存在经营理念的问题，要对标学习的标杆一定是与本企业的经营理念相吻合的企业。
综上所述，各类国有企业在数字化转型的具体实施步骤和操作进程等方面存在很大的差异。各个国有企业要基于实际，以市场需求为导向，在运营管理方面逐步实现数字化转型，以积极的心态面对转型过程中遇到的难题，增强国有企业的经济实力，在世界舞台展现中国力量。
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