中国商业银行的产业结构现状分析 当前区内城市商业银行市场营销机制现状分析
时间：2019-05-06 03:15:40 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
（执笔人：赵先辉 课题组人员：刘健平 庞继辉 赵先辉 周钧 梅丹） 【摘要】本文在对区内城商行市场营销机制充分调研的基础上，查找其与区内外同业市场营销机制方面的异曲同工之处，并提出相应的对策，以作为区内城市商业银行借鉴。
【关键词】 城市商业银行 市场营销机制 现状
伴随全国城市商业银行改革、重组、更名的浪潮，我区三家城市商业银行分别进行了更名，实现了由典型城市商业银行向区域性银行的重要转变，相继实现了跨区域经营，其职能也发生了很大的改变，在支持地方经济发展、促进地方金融繁荣方面，已成为一支不容忽视的生力军。
一、现状
区内城市商业银行市场营销机制还处于全国性银行本世纪初头几年的水平，虽较更名以前取得了较大的发展，但差距依然很大。追赶的步伐不但一步也不能停，而且需要以更短的时间、更大的步伐跑步式前进，不断缩小其差距，充分发挥其“船小好调头”的优势，真正成为引领“随需应变”的局部市场的创新者、引领者。
（一）多元化的企业亚文化的存在是区内城市商业银行市场营销机制快速发展的重要因素，也是无法短时间内实践科学发展观、实现跨越式发展的瓶颈。随着不同背景、不同行业从业人员的参与和引进，城市商业银行在一定的时间里、一定的范围内迅速“增肥”。在原企业属于单一性质的企业文化，在这里迅速蜕变新企业的亚文化，并呈现出丰富多彩的多元化。同时各种资源短时间得到迸发，为城市商业银行转型和快速发展贡献了五彩的一环。但这种光环很快退去，矛盾很快呈现出来。由于众多的企业亚文化短时间、大范围积骤在一起。由于不同亚文化之间的差异性明显，优劣势迅速形成，发生某种程度上的碰撞是不可避免的。处于明显强势的企业亚文化种类、不一定是优秀的企业亚文化；处于弱势的企业亚文化种类，也可能是优秀的企业亚文化。争取“势力范围”和生存空间的“达尔文主义”表现的淋漓尽致，占主导地位的企业亚文化逐渐上升为主流。一般情况是占主流的企业亚文化一般是该企业具有最大多数的追谁者的群体。一旦出现这种现象，该企业也就成了这部分群体原企业的“影子企业”。从塑造城市商业银行自身企业文化来说，或多或少会打上这种企业亚文化的烙印。如果这种企业亚文化实力太大太强的话，业内人士会认为这是某银行的“影子银行”，更多的按照某银行的规则行事，最终陷入某银行的“企业官僚”政治体系中，无法发挥“小而优、精而美、灵而活”的市场机制，这是非常不利于城市商业银行的未来发展和实现跨越式发展的。
（二）脆弱的业务管理系统、过分依赖第三方机构或中国银联制约了区内城市商业银行缺乏核心竞争力的发挥。商业银行IT系统按功能划分大致可以分为四类：业务系统、管理信息系统、渠道系统、其它系统。业务系统作为对外提供的金融服务的主要载体，关系到用户最终体验到的服务，保证其服务质量是每个银行管理工作中的一项重要措施。随着技术的进步、金融创新必然导致层出不穷的新业务，越来越多的用户将抛弃传统的去银行网点办理业务的习惯，采用更加便捷的方式享受新时代的金融服务，这就要求金融机构有强大、完善的业务管理系统来支持。
金融机构通过与第三方机构如支付宝、财付通、快钱、拉卡啦、金融联等合作，在一定程度上为持卡客户带来了支付便利，但我们应该清醒的认识到，核心的东西不是自己的。对金融机构来说，第三方机构永远只能是金融机构必要和有益的补充，而绝不能当作自己的核心业务，也不能作为创造利润的主体。现在很多城市商业银行特别热衷于与第三方机构合作，其实很多已成为“面子工程”。
目前，中国银联不仅是一个单纯的银行卡组织，而且也是一个业务的设计、营销与推广者。其先后推出诸如柜面通业务、国际业务、互联网在线支付等众多业务种类。这些业务种类对已有完善业务体系的五大国有银行和全国股份制银行来说，兴趣不大。于是，中国银联及其分公司牢牢的抓住城市商业银行，部分城市商业银行对创新业务理解不深，只要能扩大自己的业务面，就“拿来主义”，唯“马首是瞻”，把中国银联当成自己的“联合总行”，是缺乏核心竞争力的表现。要清楚明白的是：所有银行都是中国银联的成员机构，包括本身。其实创新业务是属于自己的核心业务、种子业务和增长业务。除了信用卡发卡系统等大的系统无法依靠自身能力开发外，在一些力所能及的核心系统或产品方面，一定要以己方为主导，即使是外包项目，也应该时刻把提高己方话语权放在首位。兴业银行九十年代末开始异地扩张时一直受困于网点和员工数量，总行在大量的市场调研的基础上，了解到众多的城市商业银行和农村信用社也面临一样的困境，这就成了兴业银行开发具有独立知识产权的拳头产品——银银平台的雏形。后来这个产品在80多家城商行和农村信用社中得到很好推广，获得客户的普遍赞同，其联网网点和自营网点在数量上足以与四大行媲美。同属于总部设在福州的某城市商业银行，很注意核心竞争力的提高，其开发的IC卡发卡系统投入成本低于很多城市商业银行外包的IC发卡系统。
（三）缺乏灵活高效的业务流程设计约束了区内城市商业银行业务的跨越式发展。纵观全国股份制银行，在内部机构设置方面、在人员积极有限的条件下，可谓匠心独具，灵活高效；如与制定政策的企业金融部平行的从事业务发展的业务拓展团队就多达十几个；一个零售业务部下设副总级执行政策的渠道和银行卡部、私人银行与理财部、零售信贷中心和从事零售业务营销的零售产品营销中心，都实行事业部制操作，彻底打破吃“大锅饭”，多劳多得，员工热情很高。区内某城市商业银行扁平化机构设置，几乎是某全国股份制银行机构设置的翻版，相比按照传统的内部机构设置的城市商业银行，灵活高效的机构设置为该行南宁分行业务发展带来了很好的机遇，核心竞争力得到淋漓尽致的表现。
（四）把比较竞争优势当做核心竞争优势是目前区内城市商业银行软实力的外在表现。比较竞争优势并不是核心竞争力。比较竞争优势在一定的时间段可以收到很好的效果，但很容易被复制和超越。广西北部湾银行在支持区内中小微企业的发展上，无论是在规模、客户数量还是市场份额上，雄踞区内城市商业银行榜首，获得广泛的社会盛誉。但同时也应看到，桂林银行、柳州银行中小企业贷款追赶势头也不容小视。这种比较竞争优势广西北部湾银行能维持多久呢？如何将这种比较竞争优势转化为核心竞争优势？是摆在广西北部湾银行面前的一个值得深思熟虑的问题。 （五） “专家型”、“全能型”金融人才匮乏约束了区内城市商业银行金融发展水平的提升。五大国有银行培养人才的机制是将其员工培养成某个产品及服务或者某个产品及服务的某个环节的“见子打子”式“专家”。一旦调换岗位，必须从头再来。这与其庞大的员工群体、强大的业务管理系统、丰富的产品线和众多的网点有关；全国股份制银行由于受员工和网点数量的限制，而较强的业务管理系统、丰富的产品线要求将其员工培养成某个“领域”的专家。在这个领域，既是产品或服务的总设计师和营销师。也要对监管政策、产品运作的各时间节点把控非常到位。第一种人才，在城市商业银行中引进很多，但在实际操作中作用非常有限；第二种人才对城市商业银行来说，是“稀缺”资源，因其具有经济学上“稀缺性”，才显得尤为可贵。由于缺乏“专家型”、“全能型”或者“专家型”+“全能型”的人才，在报批项目上，全国股份制银行一般比城市商业银行要节省时间3-6个月；在市场营销中，股份制银行产品贴近市场、贴近客户，反应迅速，而城市商业银行却喜欢把困难摆在前头，“一个钉子一个眼”；在产品销售上，股份制银行不会看过程，只会看结果，没有条件，要创造条件上，而城市商业银行更多的注重过程，很多时间浪费在材料往来的补充、协商上。在区内三家城市商业银行中，桂林银行南宁分行相当一部分岗位的工作人员都是股份制银行的核心骨干转投过来的，加上灵活高效的内部机构设置，业务发展速度可以与某些全国股份制银行南宁分行的发展相媲美。
（六）五年规划以条线或板块建设为主，系统性、全局性的规划欠缺。城市商业银行的五年规划更多的像是学者的著作，条理清楚，逻辑缜密，理论性很强，但在经济展望、市场分析、执行层面上，存在不少的漏洞，与全国股份制银行的五年规划还存在很大的差距。
二、与同业在市场定位上的对比分析
不同性质的金融机构，其营销机制差别很大。区内城市商业银行不但要敢于跟不同性质的中资金融机构进行对比，找出差距；也要敢于与外资银行对比，看到自身的优势。
（一）与五大国有银行对比分析。从五大国有银行看，企业文化比较单一、各种机制比较完善、垄断地位依然牢固、众多的网点、丰富的产品线、完善的业务管理系统和庞大的员工队伍是其基石。
（二）与全国股份制银行对比分析。处于同一梯次的全国股份制商业银行，定位类同、客户群类同、面向的市场类同、规模类似，本身都是彼此强有力的竞争者，但在市场细分、定位上还是略有差异。下面是几家主要和特色鲜明的股份制银行的市场营销定位现状：
1、招商银行在第一次转型、成功树立起国内领先的零售银行品牌基础上，提出第二次转型，将集中力量发展零售银行、中小企业贷款和非利息收入，以低资本消耗的方式发展业务。
2、民生银行通过公司业务事业部制改革，分行层面以中小企业、个人金融为主，支行机构基本成为零售支行；通过推出面向小微企业的金融服务“商贷通”产品，快速成为小微企业贷款的领先银行。
3、浦发银行成功引入中国移动，通过与中移动的合作，双方共享客户资源、渠道资源、品牌资源，发展后劲不可小视。
4、中信银行运用集团整体优势，通过集团涉及的证券、信托、保险、期货、资产管理等多个领域，在综合化经营上拥有强大平台。
5、兴业银行近几年在体制、管理、产品、渠道以及服务等方面都上了台阶，各项业务也取得了跨越式的发展，已成为国内小微金融市场的领先者、零售负债及财富管理市场的强有力竞争者和新型支付结算市场的积极引领者。
6、平安银行（这里指吸收合并深发后的平安银行）借助集团经营优势，探索利用庞大的寿险业务代理人队伍和强大的后台作业平台，建立新型的银行业务拓展模式，努力实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”目标，竞争潜力巨大。
（三）与区内外城市商业银行对比分析。从城市商业银行看，虽然整体实力还有较大差距，但是通过明确定位，“立足本地，支持中小企业，服务市民”，其客户关系、政府资源、地缘优势等使得他们足以与股份制银行进行局部竞争。其中位于西部的昆仑银行、位于中部的华融湘江银行、东部沿海的华润银行是近几年来城商行“傍大款”的典型，其背后都由具有垄断地位的国有企业（分别为中国石油化工股份有限公司、华融资产管理公司和华润集团有限公司）控股，一旦监管机构放松对异地机构增设的控制，利用控股企业的现有资源，其后发优势不可小看，能否“异军”突起，还需拭目以待。
（四）与外资银行对比分析。外资银行已从早期的主要关注高端个人金融服务，进一步扩展到中小企业，在服务水平、经营理念、产品技术等方面仍然具有较大优势。
三、建立新型的、符合市场发展需要的营销机制是适应未来市场竞争的结果
基于以上分析，区内城市商业银行应该转变现有的市场营销机制，牢牢把握客户基础建设这一主线，全力打造产品和渠道两个平台，重点发展负债业务、融资业务和新型支付结算三大板块业务，着力强化业务管理、人力资源管理、计划财务管理和风险管理四项机制，推进落实深化体质改革、提升专业能力、强化科技支持、优化网络价值、加大品牌建设五个中作重点，持续提升客户服务能力，市场销售能力和创收创利能力，真正成为引领“随需应变”的局部市场的创新者、引领者。为顺应未来市场竞争的需要，应重点做好以下四个方面的工作：
(一) 是适应主动转型的需要。转被动转型为主动转型，打破各种条条框框，大胆运用转型思路、创新办法，积极推进各项业务的转型和再提升。在发展思路上，坚持从追求规模向追求规模与效益兼顾转变；在客户定位上，坚持从追客户数量向追求高净值客户、高价值客户与高成长客户并重转变；在客户服务上，坚持从追求客户满意度向追求客户满意度与忠诚度并重转变；在营销方式上，坚持从单一营销向整合营销转变，从侧重强调外延扩张和新客户推展向外延扩张、新客户拓展与现有客户挖掘并重转变，同时积极探索电话营销、零售经纪代理、移动展业以及其他批发性业务拓展新模式；在作业模式上，坚持从粗放向精工细作转变。 （二）是始终把提升客户服务工作作为一切工作的重心和市场竞争的需要。以服务的突破，带动品牌的提升和各项业务的全面发展。坚持以客为尊，真正站在客户的角度，换位思考，不断优化产品和服务体系，努力为客户创造价值。围绕改进客户服务体验，重新审视并改进经营管理的各个层面，真正按照“把便利留给客户，把麻烦留给自己”的理念，从细节入手，持续改进。深入了解并把握不同层级、不同类别客户的核心服务要求，深化细化客户分层分类管理，建立健全差异化的客户服务体系，努力为合适的客户提供合适的产品和服务。
（三）是对现有资源进行充分而有效整合的需要。要善于整合行内行外的各种资源，努力探索低成本、高效率的发展道路。始终保持开放的心态，充分发挥综合化经营稳步推进的优势，在产品组织、客户拓展、服务提升和渠道建设等各个方面，主动并善于利用自身的各种力量，有效提升经营效率。强化业务发展模式，从充分共享客户、统一管理政策和服务标准、加大产品组合销售、强化人财物和考核资源的统一管理等方面入手，切实形成“一盘棋”的发展格局。积极实施外部联盟，善于借助外部专业机构特别是垄断行业、高增长行业、高端客户群体集中行业龙头企业的力量，用批发的手段、批发的方式，快速发展自身的各项业务。
（四）是充分发挥集约经营的需要。 在充分发挥资本节约优势的基础上，更加重视业务的投入产出管理，努力提高各项业务的创收创利能力，不断提高各项业务对全行的贡献度，高度重视客户经营，通过不断提高客户合作的紧密度和广度、深度，充分挖掘各类客户价值。立足自身的竞争能力、服务质量，和市场条件，切实强化资产定价和收费管理，健全完善资源使用的后评价和调整优化机制，真正把有限的资源投入到最能产生效益的领域。严格成本控制，提升经营效率。
【参考文献】
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2、【美】迈克尔?R? 所罗门 《消费者行为学》 北京 中国人民大学出版社 2009
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4、刘光明主编 《企业文化塑造—理论.实物.案例》 北京 经济管理出版社 2007。
[基金项目]本文为广西北部湾银行“区域性金融机构建立包容性的跨企业亚文化市场营销机制研究”课题。
[作者简介]刘健平，广西北部湾银行副行长；庞继辉，广西北部湾银行电子银行部总经理；赵先辉，现供职于广西北部湾银行电子银行部，国家二级营销师，研究方向：市场营销与企业文化；周钧，现供职于广西河池市社科联；梅丹，现供职于中国民主同盟南宁市委员会。
课题组组长：刘健平；成员：庞继辉、赵先辉、周钧、梅丹
执笔：赵先辉
