[EPC提升我国装备制造企业动态能力的路径分析]能力提升目标是什么
时间：2019-05-01 03:19:34 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
【摘 要】EPC对于提升装备制造企业动态能力极为关键。本文通过对EPC内涵和企业动态能力维度的界定，结合装备制造企业的特性，分别从环境变化、柔性组织、人才、需求创新四个维度分析了EPC提升动态能力的路径；并以上海电气电站集团为例，验证了EPC提升企业动态能力在实践中的绩效。
【关键词】EPC；动态能力；路径；绩效
一、背景
装备制造业对一个国家和地区的经济社会发展极为关键，被称为工业发动机。我国装备制造业经过60多年的发展，基本形成了门类齐全、具有一定规模和实力的产业体系，为我国经济社会的腾飞做出来较大的贡献。但不可否认的是，我国装备制造企业和国外发达国家相比，仍然有较大的差距。虽然在规模上很大，但大而不强，其中光纤制造设备的100%，集成电路芯片制造设备的85%，石油化工设备的80%，以及轿车工业设备、数控机床、纺织机械、胶印设备的70%来自于进口[1]。在国际装备市场上缺乏定价权和话语权。这和我国作为全球第二大国的地位不符，也无法满足我国在后工业化时期对装备制造的新的要求。
随着信息技术的发展，国际装备制造业的发展趋势表现为技术开发的高度复杂化和高投资化，提升系统设计、成套制造的能力日益关键[2]。在新的发展环境下，ＧＥ等国际装备巨头采取模块化组织，对企业内部进行模块的分解和整合，竞争重点由“点”向“链”演变，企业对资源的整合和协调能力成为竞争成败的关键。我国在技术不占绝对优势、品牌知名度不如国外装备制造巨头等不利条件的约束下，如何在未来国际市场竞争中占有一席之地？企业基于外部环境的变化来调整相关资源，提升企业的动态能力是一个必然选择，EPC作为一种新的发展突围模式，能够有效的整合和协调相关资源，提升企业的动态能力。那么，其具体的提升路径是什么？绩效如何？这都关系到EPC能否提升装备制造企业动态能力，也是本文试图要回答的问题。
二、EPC的内涵分析
EPC，又称“交钥匙工程总承包”，是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、建设施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责[3]。
目前，在西方发达国家已被广泛采用的EPC工程总承包模式，被誉为建设工程管理模式和设计的完美结合。它能更能有效地缩短工期和节省投资，适用于规模较大、工期较长、具有相当的技术复杂性的工程，如工厂、发电厂、石油开发等基础设施。在世界装备制造工业中，电站工程总承包能力一直被看作是衡量一个国家装备产业能力的重要标志。EPC项目是电力行业赚取高额产品附加值的重要途径。因为在整个电站项目投资中，电力设备价值只占15%－20%，而其余80%—85%是由各类服务价值构成的，其中存在巨大利润空间[4]。
三、EPC提升装备制造企业动态能力的维度分析
（一）企业动态能力界定
企业动态能力是20世纪90年代中后期，在反思企业战略理论和资源战略理论的不足中出现的。其内涵目前学术界并没有一致的说法，Dosi认为企业动态能力是一个过程，即对现有能力更新的过程，由此引出动态能力包括学习能力和解决问题的能力[5]；Helfat认为企业动态能力是一种潜力，表现为企业根据发展目标对资源进行整合的潜力[6]。章威认为企业动态能力表现为企业通过对资源整合来感知、应对、利用和开创市场变革的能力[7]。
国内外学者的研究从不同的视角对企业动态能力的内涵做了阐述，结合本文的研究需要，本文认为，企业动态能力是企业基于外部市场环境的变化，来及时调整、整合自身资源以适应发展要求，从而保持可持续的竞争优势的能力。其中对外部环境变化的把握是前提，有效的资源整合和知识整合是基础，专业化的人才团队是保证，需求创新是核心。
（二）装备制造企业动态能力的维度分析
企业动态能力由几个维度构成，国内外学者的研究视角不同，得出的结论也不尽相同。提斯等从企业的组织流程、所拥有的资源和资源形成路径入手，认为动态能力内嵌于组织流程当中，而组织流程又由后两个因素所塑造，三种形成有机联系[8]。艾森哈特等认为企业动态能力由企业对资源的掌控能力来决定，包括对资源的整合、重构、获取和释放等能力[9]。国内学者项保华认为企业动态能力由两种能力构成：感知能力和相应能力，其中前者的高低由企业内部的沟通顺畅程度决定，后者由企业内部的资源柔性程度决定[10]，贺小刚等采用半结构性访谈的方式认为企业动态能力由五个维度决定：组织柔性、组织变革、市场潜力、组织学习与战略隔绝[11]。
由于各个产业的产业属性和产业特征不同，处于不同行业的企业动态能力也就不完全相同。装备制造业本身具有特殊的产业属性，在技术层面上表现为任务的复杂性与技术的可分解性，产品构成复杂，最终产品的组装性和集成性非常强；在经济层面表现为规模经济、市场容量约束与较高的资产专用性[12]。基于此，本文从四个方面构建了装备制造企业的动态能力维度，并结合EPC的功能予以分析：
一是企业对内外部环境的感知能力。目前，装备制造业的发展趋势发生了较大的改变，并进而影响到装备制造企业的发展战略。装备制造出现了国内市场国际化、国际市场竞争国内化的态势，EPC作为装备制造企业“走出去”的重要载体，已经成为国际市场的主流模式。
二是柔性组织。就内涵来讲，柔性组织通过不断调整相关资源的配置（包括机构部门的设置和管理体制等）来适应动态的竞争环境。装备制造企业面临的国内外市场环境瞬息万变，柔性组织能够整合不同类型资源，提升决策效率。EPC项目工期长，涉及金额大，如果按照传统的管理体制和部门设置，则管理环节过多，效率可能要大打折扣，这就需要组建专业化的组织机构来对企业内部的相关资源进行整合，有效的提升效率。
三是组建相应人才团队的能力。装备制造业产业链条长，产品构成富有复杂性、系统性，是技术集约型产业。同时EPC项目涉及多个环节，由市场调查、项目立项、项目设计、项目建设、风险控制，再加上国外市场的文化差异等，需要组建一个多类型的人才团队，这是EPC项目成功的核心。从这个层面来讲，EPC能够凝聚人才队伍，提升企业动态能力。 四是需要创新能力；企业要适应动态环境，需要具备根据市场变化来及时调整自身资源的能力。而客户的需求是最根本的，从装备制造企业的产业链可以看出其产品具有很高的客户需求特质。这也意味着企业不能单纯提供标准化产品，要根据客户的需求来对产品的功能进行改进。EPC项目的整个运营，以电站设备制造为例，客户的要求是第一位的；电站EPC项目不仅要考虑技术的先进性，更要考虑客户的实际。EPC提供全方面的服务，为我国装备制造企业基于需求创新提供了平台和机遇。
四、EPC提升上海电气电站集团动态能力的路径及绩效分析
（一）上海电气电站集团简介
上海电气电站集团由上海电气集团股份有限公司投资组建，员工12000余人，拥有一流的人才资源和一流的装备资源，资产总额和年销售额超“双百亿”，专业从事发电设备制造和电站工程建设的大型国有集团。以一流的现代管理和国际化运作快速融入世界经济。是亚洲机械类品牌排名第五名，中国机械类品牌第一名的上海电气集团股份有限公司的核心产业板块，2002年以来，火力发电设备的生产量、销售量以及订单数量保持世界第一。上海电气集电站团股份有限公司是中国装备制造业最大的企业集团之一，具有设备总成套、工程总承包和提供现代装备综合服务的优势。
（二）EPC提升上海电气集团动态能力的路径
1、洞察发展环境，明确EPC定位
上海电气电站集团作为我国装备制造企业的大型企业集团，对国际装备制造未来竞争的重点已经由“点”到“链”转变的发展趋势有着明确的判断，从战略上认识到集团发展转型需要一个新的切入点和突破口，而EPC作为目前国际装备制造巨头青睐的发展模式，具有综合优势，一方面能够发挥产业链优势，避免企业依靠单一设备的不足，实现“链”竞争优势；另一方面，EPC项目是一个整体，在出口核心产品的同时，拉动了相关配套企业系列的产品出口，提升了企业的利润来源渠道。基于此，上海电气电站集团把EPC作为提升企业动态能力，实现公司战略转型的载体和运行平台。
2、调整组织架构，凝聚多方资源
基于EPC项目的定位，上海电气电站集团各个层面高度重视，从制度上保证项目的运行和实施；在组织构架上前后共经历了三次调整：第一次从上海电气（集团）总公司的电站事业部转变为电站集团的工程项目部；第二次由工程项目部并进一部分订单、采购人员成立了工程产业部；第三次由工程产业部向独立的公司法人实体转型，成立了上海电气工程有限，作为独立的载体承担起ＥＰＣ项目的整体运营，实现多种资源的集聚。
3、提升人才综合素质，形成综合性团队
EPC项目和单一的电机出口具有较大的差异，对人才的要求不同；单一的电机出口对人才的要求主要是专业化，而ＥＰＣ项目由于涉及到从设计到售后服务的整个产业价值链，对人才素质的要求是综合的，不仅需要具备ＥＰＣ项目的整个流程，更需要具备商务知识、勘探知识、热力学知识、电厂设计和运行等方面的知识。上海电气电站集团以项目为载体，多途径培养人才，形成了一支综合素质高、业务能力强、知识经验足的人才团队，这是EPC项目成功的保障。
4、基于客户需求，针对性创新
从上海电气电站集团的最终产品——电站来看，由于全球各地市场地理环境、资源条件、经济发展阶段的不同，客户对电站的要求差异很大，这也就意味着企业无法提供标准化的电站给客户，必须必须根据客户的特定需求对电站的功能和形成进行有针对性的改进。尤其是一些发展中国家，更多的最适合其需求的是中高档技术。
（三）EPC提升上海电气集团动态能力的绩效分析
近年来，上海电气电站集团的EPC项目势头强劲，极大提升了企业的动态能力，在国内外市场竞争中取得了良好的绩效。在市场拓展上，安徽安庆、湖北蒲圻等项目刚完成，孟加拉巴拉普库利亚电厂和伊朗萨汉德电厂还在紧张的冲刺阶段，山西柳林、印度慕雅娜、越南广宁等后续项目便接踵而来。EPC工程在手合同达500亿元；总量1800万千瓦，分布印度、越南、伊朗等9个国家。目前跟踪项目30个，合计4630万千瓦。在集团内部，也由过去的设备小成套，已经发展到现在的设备总成套、联合总承包、项目总承包，也由幕后走到了前台，从配角升为主角。EPC产业在上海电气电站集团三大产业板块中成了最抢眼的“明星”。
具体来讲，EPC项目对集团的绩效主要体现在“五个转变”上：一是在出口结构上，实现了单一电机出口向整体工程项目的出口。二是从出口产品类型上，实现了由出口产品向出口概念、出口服务的转变。三是企业角色定位上，实现了由设备制造商向服务提供商的转变。四是在利润构成上，实现了单一利润向多重利润的转变。从单一的制造环节向两端延伸，由产业链低端环节向产业链高端利润环节攀升。五是在市场分布上，实现了国内市场向国外市场的转变。EPC项目主要集中在越南、印度、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、印度尼西亚、坦桑尼亚等多个国家和地区。
参考文献：
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[9]Eisenhaedt,K,M.and Martin,K.A.Dynamic capabilities :what are they?[J]Strategie Management Journal,2000.21(10).
[10]项保华.战略管理—艺术与实务[M].上海::复旦大学出版社,2007.
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[12]唐晓华,等.振兴装备制造业研究[M].北京:中国社会科学出版社,2012:24-26.
本文得到上海高校选拔培养优秀青年教师科研专项基金项目资助（shdj001）。
本文得到上海电机学院重点学科资助（07XKJ02）。
本文得到上海电机学院科研启动经费项目资助（11c421）。
作者简介：赵志豪（1980—），男，经济学博士，上海电机学院商学院讲师，主要研究方向：产业发展、国际贸易。
