涉外管理体系与公司国际化发展
时间：2021-07-02 00:02:17 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
在中国企业“走出去”风起云涌的大背景下，国际经营活动更加频繁和深入，企业涉外管理也逐渐从偶发走向常态、从局部走向全面，成为影响企业国际化经营成败的重要因素。应建立与企业国际化战略目标相匹配的涉外管理组织保障体系，以国际化战略为牵引，构建企业公共外交层级的涉外管理业务体系，以流程管理为抓手，打造集团全方位一体化的涉外管理信息系统平台。
当前企业涉外管理现状
提到企业涉外管理，许多人仍将它等同于政府体制下的传统外事管理，其管理内容仍然是国家层面的外交事务和地方政府层面的外事管理，与企业经营的关联性不大。然而，在全球经济一体化和移动互联时代，国际关系的行为主体早已多元化，任何有机会参与涉外交往的组织、机构和个人，都是其母国形象的传播者，都是涉外管理的行为主体。政治、经济、文化等不同领域的事务相互交织、互为因果，牵一发而动全身，都有可能成为国际关系的影响因素。当前，经济外交已经成为各国整体外交中不可分割的重要组成部分。企业作为社会经济和文化交往中最活跃的行为主体，被赋予越来越重要的经济外交和公共外交责任。企业的涉外经营行为，不仅会直接影响到企业在当地的经营环境，而且是展现其母国形象的重要载体。日本前首相中曾根康弘就曾讲过：“在国际交往中，索尼是我的左脸，丰田是我的右脸。”可见，企业涉外管理一方面要基于企业自身的经济利益和可持续发展目标，通过合法经营，严把产品质量，树立良好品牌形象，履行社会责任，并与当地政府、议会、民众、媒体和非政府组织建立良好关系，改善自身的生存和发展环境；另一方面要树立企业公共外交意识，置身国家整体外交战略部署开展涉外管理，通过自身的行动影响国际社会对母国及自身的看法，消除误解，提升企业声誉和国家形象，从而为企业赢得更为宽松的发展环境。但不可否认的是，对于大部分“走出去”的中国企业来说，企业的涉外管理工作仍然较为被动和零散，未从营造企业国际化经营良好环境的角度构建涉外管理体系，企业公共外交行为仍处于非自觉开展的萌芽阶段。对于大部分直接处在我国外事管理体制内的国有企业而言，涉外管理仍是传统外事管理的“四大件”，即因公出国（境）、邀请来访与外事接待、举办国际会议和涉外突发事件管理。涉外业务松散、存在管理孤岛，缺乏顶层设计和系统规划，未形成全方位一体化的涉外管理体系。
企业涉外管理的三个层级
综观当前我国企业涉外管理现状和跨国公司国际化发展历程，企业涉外管理可以大致分为以下三个层级（图1），它们分别是：
第一，外事行政事务管理层级。主要是因公出国（境）审批、证照签证手续办理、邀请来访和外事接待等日常出入境事务性工作，是最基础的外事管理和服务工作，业务角色定位于企业单一的行政事务中心。
第二，外事内控管理层级。在外事行政事务性工作的基础上，加强了成本管理、商旅管理、精益管理、风险管控等职能，并利用信息化管理手段对相关具体的外事业务进行全寿命周期管理，实现了具体单项外事业务的深度管理。外事业务角色由单一的行政事务中心向行政事务、成本管理和风险管控等多中心转变，涉外管理专业化程度更加强大。
第三，企业公共外交管理层级。基于营造境外良好经营环境，助力企业国际化经营的目标需求，从战略高度进行顶层设计和系统规划，构建了全方位一体化的涉外管理体系。业务领域在传统外事管理的基础上，拓展至企业境外社会责任管理、企业品牌形象塑造、企业跨文化管理和境外公共关系管理等内容。外事业务角色也由企业内控管理中心提升至企业战略经营中心，成为支撑企业国际化战略的重要组成部分，达到了外交部所倡导的“战略谋划型”外事管理层级。
企业涉外管理体系的构建
企业涉外管理综合性强、涉及领域广、业务交叉多。工作内容覆盖企业人员、货物和资金的跨境流动、各专业领域的国际交流、境外的经营管理、国际形象塑造、跨文化融合等方方面面的涉外活动管理。构建全方位一体化的企业涉外管理体系，要以支撑企业国际化战略为目标牵引，加强顶层设计、系统思维和统筹规划，用现代企业管理理论和实践作指引，结合涉外业务工作特点，从业务架构和能力保障两个角度，从系统性、专业性和行政性等多个维度，围绕组织保障、制度体系、流程机制、业务规范、知识管理和信息系统平台打造等方面，多管齐下、整体推进（图2）。
第一，建立与企业国际化战略目标相匹配的涉外管理组织保障体系。十八大以来，中央对加强外事管理工作的集中统一领导，健全党委外事工作领导小组和外事管理工作机构，强化外事部门统筹协调和归口管理涉外事务的职能提出了明确要求。从现代组织理论出发，当前企业的外部经营环境越来越复杂，传统职能制和分权型的科层组织运营模式已经无法适应快速变化的外部环境和客户需求。需要以更加全面的视角和系统性的思维来重新构建面向客戶需求、聚焦企业战略、基于业务价值创造链的流程化的企业组织架构。打破传统组织模式下的“部门墙”、“流程桶”和“山头主义”，通过对流程与组织的有效整合，确保业务在组织内得到有效支撑和高效协作，实现企业价值创造。这种流程化的组织架构已经在三星、华为、海尔等国际化程度较高的企业集团得到了很好的实践。如华为在15年前就打破法人实体概念，将各法人实体零散的同质业务基于流程进行集中管理，并花几十亿打造了全球采购、人力资源、行政服务等十大管理平台，提升了专业化的资源整合和调动能力，打造了快速响应前方炮火呼唤的“重装旅”；海尔自1998年就开始打破原先引以为傲的“联合舰队”治理模式，启动“市场链”流程再造组织变革，通过市场链把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，建立了更加聚焦客户需求和价值创造的扁平化组织，开创了“人单合一”的运营模式。三星也从1993年开始的新经营管理变革中，高度重视基于业务流程的扁平化的组织变革。
