ST海龙:资本无方舟
时间：2021-01-30 16:05:56 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
滥用资本之力者，必然遭到资本市场狠狠的惩罚。
作为国内最大的涤纶帘子布和世界最大的帆布生产企业，海龙独领风骚16年之后，突然被“破产重组”的悲剧命运牢牢箍紧——
行业不景气吞蚀利润，疯狂扩张终致资金链断裂，甚至“高管自肥掏空海龙”，一时间，种种猜测甚嚣尘上。然而，这一切都难以构成一个庞然大物走向没落的直接因素。
带着重重疑问，《商界》记者亲赴山东潍坊探访濒死的海龙集团，却发现，在“争做第一”的宏伟梦想照耀下，资本之力如同一把双刃剑，作用于海龙由盛及衰的始终，仿佛正是一个典型的国有企业折戟资本市场的经典缩影。
分家开启的盛世
如今，已没有人能清楚地记得海龙最初的确切样子。
《商界》记者辗转找到一名从海龙成立之初便进入集团的老员工张一明，他向记者还原了海龙集团最初的模样：1990年，由潍坊市政府牵头，寒亭区央子镇政府下属的海盐企业“潍坊央子盐化集团公司”出地，当时还是潍坊市化纤厂的“潍坊巨龙化纤集团”以一条浆粕生产线入股，披着国企外衣的“海龙化纤”在空无一物的盐碱地上悄然诞生了，六年之后，海龙一脚踏进深交所，成为潍坊市第一家上市公司。
2002年6月，海龙原董事长张荣安退休，受其举荐，技术员出身的逄奉建扶摇直上，成为“担大任者”。
在张一明等海龙内部员工看来，正是由于逢的上任，使海龙的发展进入一个转折点。
得益于资本市场的新鲜血液和地方政府的大力扶持，短短几年间，海龙的资产一下子翻了近十倍。效益不佳的央子盐化与巨龙集团，成为影响海龙速度与利润的“包袱”。
逄奉建上任后，所做的第一件事便是与两大老股东“划清界限”。
张一明回忆，同样以化纤为主业，为了避免巨龙与海龙直接竞争，早在张荣安在职期间，潍坊市政府便把集团中一些经营不善的子企业划给巨龙集团，为了救活这些企业，巨龙不仅从海龙贷出大笔资金，同时也失去了自身优势。
2002年，海龙一个急转身，收购了巨龙的短丝、长丝生产线和公用动力系统等，殊不知，这些都曾是巨龙风光多年的法宝。
而当初央子盐化作为股本投入的盐田，也慢慢成了阻挡海龙发展的绊脚石。于是，海龙走了一个微笑曲线：先把盐田甩给巨龙，巨龙迫于还贷压力，又将其转给央子盐化。央子盐化虽在理论上成了海龙第一大股东，但自始至终都无力付清账款。
两年后的7月，由逄奉建为首的14名海龙高管共同出资成立了注册资金1000万元的广澜投资，并以2元／股的价格收购了央子盐化在海龙持有的1800万法人股。有业内人士向记者透露，这笔转让款被直接支付给巨龙，而巨龙为了抵偿债务，又把钱原封不动地还给海龙。
四个月后，巨龙集团因卷入质押纠纷，所持的山东海龙20.47％的股份被冻结。在逄奉建的主导下，4816名海龙员工共同出资成立了康源投资，通过司法拍卖收购了其中4210万股，剩余的4215.66万股被转让给潍坊市国资委下属的潍坊市投资公司。
这场MBO的结果是，潍坊市投资公司持有海龙16.24％的股份，成为单一最大股东；康源投资与广澜投资共持股18.97％，成为第二、第三股东。轻装上阵的海龙，上到高管，下到一线员工，无不振奋。
之后的两年，海龙迅速步入了一段“盛世”：一个分厂单日利润就高达290万元；大批高校毕业生慕名前来，想进入海龙还要“拿2000块钱走关系”；员工工资在全市名列前茅，还有季度奖和年终奖，他们穿着自产的工作服走在街头，都有了骄傲的资本……
而几乎与海龙“内部独立计划”实施的同时，中国的化纤行业正朝“产能与利润博弈”的微妙节点持续逼近。
等等，资本
2005年，我国已然成为化纤行业第一大国，年产能10万吨以上的企业也由1999年的22家发展到73家，激烈的竞争压力下，吉林化纤、仪征、洛阳石油化纤、南京化纤、桐昆化纤等等巨头纷纷奔上了扩张之路。当海龙从股权之战回过头来时，整个行业已经形成了“上规模才能降成本，低价格才能有订单”的白热化竞争格局。
资本的魔力在于，一旦体会过它的速度与威力，便不由自主将所有希望寄托在它身上，再难抗拒其巨大诱惑。
经过MBO一役，海龙也不例外地走上了以资本求扩张之路。
2005年3月，海龙以6500万元的价格收购了濒临破产的汶上化纤厂；
同年12月，斥资500万元，成立了海龙纺织科技；
2007年7月，在新疆成立了新疆海龙化纤；
期间，海龙还陆续成立了海龙麻业、海龙镁业科技、海龙置业、海龙进出口等十几家子公司……
2007年12月8日，在潍坊市举办的科学技术奖励大会上，伴着激昂的音乐，潍坊市市委书记张新起亲手把"2007年度纺织工业协会科技进步一等奖”的奖杯和30万元现金颁到逄奉建手上时，台下掌声雷动。
在那一刻，海龙的辉煌终于到达了鼎盛，这年集团以31，20亿元的年营业收入、50亿元资产、上万名员工的光辉业绩，步入了新的一年。
只是在这风光无限的底色上，少有人注意到一个数字：尽管当年海龙的营业收入高达近32亿元，利润却只有2.76亿元。
这种巨大的反差是如何形成的?也许一切与海龙以资本求扩张的模式不无关联。
记者在“11海龙CP01”发行文件上看到，仅在2005年，山东海龙就设立了6家子公司。而其下属的16家控股子公司均于2003～2008年成立。
在这张成绩单上，每一个数字的背后，都意味着巨额资金的持续性投入。而收购之后，更是对集团经营管理能力的连续考验。
海龙对于子公司的后续管理显然并不如收购得心应手。
张一明向记者列举了几起令海龙在化纤行业内颇为尴尬的事件：
花6500万元收购的汶上化纤厂，由于产能落后，连年巨亏；
为了打造物流优势，2005年9月，海龙控股海阳港务。耗费近3亿元，直到今天“建了近三十年的项目还处在建设中”，不少人称之为“不务正业的投资”；
而远在中国西北边陲的新疆海龙，在欠了合作方2.53亿原材料款后，新疆海龙“不得不”拿出两倍于当地的价格，不远万里来潍坊拉原材料，这在业内也被传为笑谈……
这样高速度、低效率的扩张，不仅导致海龙自有资金告罄，也逐渐拖累了海龙的主业，不得不靠银行贷款维持运转，甚至还向一些小额贷款公司发出了求救信号。有内部人士向记者证实，自2005年起，海龙的资金链一直处于高负债运行的紧张状态。
资本走得太快了，管理却跟不上扩张的脚步。站在海龙内部来看，这些企业管理的问题，管理者自然脱不开干系。
明星企业的天价扫帚
当企业被企业能人带到一定辉煌时，很难避免出现“一人制企业”的家长式、集权式经营管理模式。逄奉建似乎再次证明了这一点。
张一明回忆，在逄奉建上任初期，曾大
