国有企业绩效管理存在的问题及对策研究
时间：2023-06-14 19:55:24 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
高 喆 山西焦煤集团有限责任公司教育培训基地
现代化企业在经营过程中，构建科学的绩效管理体系是保障人力资源、提升企业综合竞争力的有效渠道，开展多样化的绩效管理在很大程度上可以将企业制定的相关战略目标进行多个层面的分解，并且将绩效管理制度落实到各个部门，有力推动企业绩效管理目标的实现。现阶段我国部分企业制定的战略规划偏离实际，绩效管理方案与实际需求存在一定的出入，部分管理人员对于绩效管理的目标不够明确，也没有按照企业的发展战略动态化调整考核指标，相关绩效考核标准缺失或不够完善，部分规章条例的实施过程流于形式，这些都导致绩效管理的作用没有充分发挥出来，在很大程度上制约了国有企业的全面发展。因此，从根本上全面提升国有企业的内部绩效管理效率，是国有企业实现长期稳定健康发展的重要前提，需要企业管理人员关注并做好绩效管理体制、制度、措施等各方面的优化，从多个层面上构建多样化、规范化、科学化的绩效管理体系，最大程度地保障和推动国有企业绩效管理规范稳定运行。
(一)国有企业
在我国的经济体制背景下，国有企业作为政府战略主导的企业，是我国国民经济体系中的重要组成部分，政府对于企业资本具有所有权或控制权，并且日常经营管理行为在很大程度上受国家利益以及意志所决定。一般而言，国有企业是指国家和地方人民政府代表国家履行出资人职责的国有独资、国有资本控股企业，包含中央和地方国资委以及其他部门所监管的企业本级及其逐级投资形成的企业。
(二)绩效管理
绩效管理工作的核心在于企业管理人员以及员工共同实现特定目标而制定的实施方案，在企业发展过程中，为了实现经济最大化的发展目标，制定对应的绩效管理方案以及实施计划，并在此基础上构建对应的绩效评价体系，有效引导企业各级组织和人员投入到为实现经营目标而进行的价值创造中，推动企业发展水平的全面提升。一般而言，科学化、标准化的绩效管理方式是推动国有企业根据市场动态，实现资源合理利用最大化，提升企业市场份额以及经营效率的有效方法。在大部分企业的经营管理模式下，绩效管理更多的是强调既定组织目标的实现，同时也是促进职工提升综合素质，推动个人目标实现的重要手段，达成这一目标的最终目的是实现企业与个人获得最大利益。对于企业而言，绩效管理工作具体包括前期、中期与后期三个阶段，前期主要以制定计划和分解目标为主，中期主要是做好过程监管和纠偏，后期则具体按照相关标准进行反馈，通过这种方式构建循环式的绩效管理模式。一般而言，国有企业都具有共同性，都需要明确战略发展目标，按照既定标准确定相应的组织机构，构建透明化、双向的绩效管理沟通机制，确保绩效体系能够在企业实际经营过程中得到合理的应用。此外，绩效目标以及绩效计划是国有企业发展战略的核心，为了确保绩效结果能够得到合理利用，国有企业应该按照发展规律、发展战略、发展方向调整绩效计划的目标，为各个部门、岗位以及员工制定对应的发展规划。在该过程中，合理的绩效管理工作需要制定多层次的指标进行优化与管理，将绩效管理与员工的晋升、培训、薪酬等方面进行全面挂钩，构建多样化的企业绩效管理制度，最大程度地保障企业的可持续性发展，推动国有企业提升市场占有率以及核心竞争力。
国有企业绩效管理工作是企业内部控制中的重要组成部分，标准化的绩效考核体系以及相关制度是国有企业实施各项管理目标的有效措施，并且在该阶段企业应该积极调整经营策略，优化经济活动，确保国有企业在当前市场经济的发展中获得更强大的竞争能力，保障国有企业在激烈的市场竞争环境中实现可持续发展。随着我国经济体制改革的不断深化，国际贸易与全球金融市场波动性不断提高，国有企业在此背景下应该充分调整经济发展模式，不断完善考核管理制度标准，提升企业经营效率，不断优化管理体系以及内控措施，解决企业在经营管理中面临的各类缺陷与实际问题，在此基础上保障国有企业各项经济指标能够得到落实。绩效管理与企业的内部控制有着直接关系，国有企业的绩效管理是保障企业经营效率、提高经营水平以及落实好国家经济战略发展方针的关键措施。
(一)缺乏明确的绩效管理策略
国有企业要想高效开展绩效管理工作，关键是需要人力资源管理部门结合实际情况组织开展工作，目前我国大部分国有企业在人力资源管理方面存在错误的认知，大部分管理者认为绩效管理的核心在于绩效，这种错误思想与绩效管理方向存在较大的偏差，在实际管理过程中仅仅是通过考核分数判定员工的奖金，员工的薪酬也基本依赖于考核分数，这种错误的认知导致企业的绩效管理无法真正起到激励员工提升绩效的效果，企业不能简单地以员工完成工作量的多少作为主要评价标准，而应该围绕员工的工作水平、工作创造的价值等，构建多样化、针对性的绩效考核标准。此外，目前部分国有企业制定的相关绩效管理目标缺乏普适性，往往只针对中层员工或者基层员工，而对于高层管理人员并没有进行明确的绩效考核，即使按照相关标准对高层领导进行考核，也仅仅是完成表面工作、流于形式，没有真正产生激励和约束作用，在很大程度上限制了国有企业绩效管理工作的有效推进和绩效管理水平的持续提升。
(二)对绩效管理工作不够重视
目前，我国相当一部分国有企业对绩效管理工作的重视程度仍然不够，主要表现在：一是绩效管理工作缺乏明确的管理目标，相应的管理制度也有待进一步优化，企业的绩效管理工作很难实现预想效果，相关标准也无法很好地满足企业发展的实际需求。二是当前部分国有企业在绩效管理过程中缺乏对工作效果的考核，工资与绩效管理标准不符合实际，导致部分国有企业员工的工资标准与绩效水平存在较大的差异性，部分管理人员在绩效管理过程中过于敷衍，实际的绩效管理过程缺乏导向性，部分员工甚至认为企业的绩效考核标准与自己的薪资水平并没有真正挂钩。
(三)考核指标设置不够合理
现阶段，我国大部分国有企业在制定年度经营目标时，需要综合考虑上级管理部门的指标要求与自身实际经营情况，但目标确定后，在安排所属各级单位落实时，却没有对目标进行科学合理的分解，设置的一些考核指标甚至背离了企业经营发展的初衷和方向，只是对经营目标简单拆分，同时考核标准每年也很少进行针对性、适应性调整，绩效管理工作缺乏完善的管理体系，配套的管理制度也没有结合基层单位和员工的工作实际制定，导致绩效考核难以起到实际的激励和约束效果，出现企业绩效考核目标与员工工作目标不一致，通过考核期望达到的效果与员工对工作的期望存在较大差异等问题。
(四)绩效管理人员缺乏良好的沟通技巧
国有企业的管理层级关系较为明确，虽然有利于管理政策、任务的落实，但是管理者也丧失了部分与基层员工的沟通机会。在实际的国企业务展开过程中，管理者与员工之间的沟通，多为命令的下达和业务成果的反馈，导致管理人员缺乏与员工展开深入、坦诚的交流，从而在沟通的过程中存在较多的问题。一方面，管理层级的差别会导致管理人员很少从员工的角度分析，难以与员工在情感、认识等方面产生深入共鸣，从而对员工反馈的信息存在理解、认知方面的障碍。另一方面，员工反馈的信息在得不到管理人员重视的情况下，与管理人员展开的沟通积极性便会下降，同时对沟通的效果不抱太大期望。而从人力资源管理的角度上来讲，良好的沟通技巧意味着企业管理者能够站在员工的角度上思考问题，并通过可行的方向引导、方法指导等，与员工建立良好的互助、协作关系。
(一)建立切实有效的绩效管理制度
对于国有企业而言，结合实际情况构建多元化、规范化、科学化的绩效考核制度尤为重要，也是保障企业绩效管理目标实现的必要途径。因此，现阶段国有企业各级管理部门需要构建切实有效的绩效管理制度，构建相应的绩效管理体系。首先，国有企业应该结合自身发展的实际情况以及未来的发展方向，明确并落实绩效管理方针，确保企业高层管理人员以及相关部门的负责人可以清晰、准确地认识到绩效管理对于企业发展的重要意义，在实际工作中积极研究、开展和配合绩效管理工作。其次，国有企业应该明确自身中长期的发展规划，并制定与之适配的短期发展目标，构建与之适配的绩效管理模式。当企业经营战略发生改变的情况下，管理人员要及时调整绩效管理的措施、标准等，通过动态化的绩效考核方式提升国有企业的绩效管理效率和质量。最后，国有企业应该按照发展规划，对各部门、各岗位的工作内容进行明确，制定相应的绩效目标任务，并在此基础上构建与之相对应的绩效考核措施，完善绩效考核评价体系，确保绩效管理制度能够得到充分落实。
(二)合理设置绩效指标及评价方式
首先，国有企业应该关注绩效指标设置的合理性问题，要结合外部市场环境与内部管理实际，针对所属各企业、部门的具体情况，合理设置绩效指标的内容及权重，在考核评价过程中尽量采用量化以及比值等方式，尽可能减少考核责任部门的主观臆断，提升绩效考核的客观性和合理性。其次，国有企业应该构建多元化的考核评价体系，综合运用自我评价、互相评价、直属上级评价以及外部第三方评价等多种评价方式，并对所有评价指标进行细化和优化，通过这种方式提高绩效考核的准确性和可信度，提升考核结果的真实性与有效性，帮助企业员工进一步理解和认可绩效管理工作，促进绩效管理工作水平的提升。最后，国有企业要尽可能全面地获取绩效考核数据，确保考核资料的准确性与完整性。应该按照“应考尽考”的原则，将涉及经营管理的各项有价值的工作纳入绩效考核，企业各部门也可以结合这一要求采取多种方式落实考核管理，例如可以在部门内设立专门区域，用以公开考核标准、考核内容以及阶段性绩效考核结果，将员工工作表现与薪酬水平挂钩的情况直接呈现出来，最大化激发企业员工的工作积极性与工作热情。
(三)提高绩效考核人员综合素质
国有企业应该根据战略发展目标优化绩效管理制度，落实相应的绩效管理配套措施，最大化提升绩效管理人员的综合素质。对于部分专业素质较强、专业能力出色的人员，应该引导其在专业岗位上发挥更大的重要，对于能力素质偏低或无法满足企业需求的人员，要经常性地开展业务培训以及职业道德教育，努力打造一支业务能力强、综合素质优、管理水平高的绩效管理团队，使其既能高质量、高效率地完成好日常管理工作，又能适时承担起绩效管理改革的重任，切实减少绩效管理中存在的随意性和不合理性等问题，推动绩效管理水平和效果持续提升。
(四)建立并落实务实高效的沟通机制
构建务实高效的沟通交流机制是国有企业提高绩效管理水平的重要保障，企业应该构建合理的沟通反馈渠道并保持畅通，注重提升各级管理人员的沟通意识和技能，充分加强与员工的沟通交流。企业的绩效管理模式得到员工普遍认可是其能够有效开展的基础，但是如果员工不敢对绩效管理提出质疑或者异议，那么就无法促进企业绩效管理水平的全面提升。因此，国有企业应该充分加强参与绩效考核各方之间的沟通，优化绩效管理沟通反馈的机制，尽可能纠正绩效管理过程中存在的各种偏差，最大化提升绩效考核的科学性、合理性与准确性。考虑到沟通交流容易受到多方面因素的限制，一方面管理者要注重提升自己的沟通能力，另一方面则是要建立并落实务实高效的沟通机制，这也是保障考核者与被考核者能够就考核结果进行沟通确认、达成一致的基础，特别是双向沟通既能让员工了解企业绩效管理工作面临的实际困难，也能让管理者听到广大干部职工对绩效管理模式、考核制度等各方面的意见建议，进而增进相互理解与支持。此外，企业领导层以及相关管理人员还可以通过员工的申诉反馈，及时发现并解决工作中存在的问题，进而找到现阶段绩效管理中存在的不足并明确下一步的调整方向，同时还能在后续与员工沟通的过程中减少因绩效考核失误而产生的负面影响，促进企业员工提升对企业绩效管理工作乃至企业管理者的认同感。
综上所述，随着我国经济体制改革的不断深化，在现行国有企业经营管理模式下，如何加强国有企业的绩效管理工作显得尤为重要。国有企业落实绩效管理的核心在于管理人员需要构建科学化、规范化、动态化、双向化、责任化的绩效管理体制，在实际工作中应该不断健全绩效考核管理制度并确保制度落实到位，不断优化绩效考核的指标体系，提升绩效考核措施的合理性与可实施性。此外，国有企业应该构建双向而高效的沟通机制，充分搭建员工反馈和申诉的渠道，关注并满足员工对于绩效管理的合理诉求，持续增强员工对企业的认同感和归属感，在此基础上不断完善绩效管理体系，提升绩效管理水平，使绩效管理成为企业稳定、健康、可持续发展的有效牵引和保障。
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