国有企业全面预算管理要点及注意事项
时间：2023-05-29 16:50:16 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
杨倩
（山西地方电力有限公司乡宁分公司，山西 临汾 042100）
全面预算管理，是一种综合性的现代化企业管理模式，目前已经应用到我国各大国有企业当中，并在提高国有企业管理水平，增强国有企业市场竞争力等方面表现出了突出的优势。虽然全面预算管理已经在国外市场上发展多年，但是却刚开始应用到国有企业当中。部分国有企业尚未意识到全面预算管理的重要性，没有掌握全面预算管理的应用技巧，在全面预算管理工作中出现了很多问题。在意识到全面预算管理对国有企业发展重要性的基础上，对这些问题进行详细的分析，并提出针对性的解决措施，明确全面预算管理的工作要点，在促进国有企业发展方面发挥着十分重要的作用。
（一）全面预算管理的内容
全面预算管理，是一种在国内外大型企业或中型企业中广泛应用的现代化管理模式，强调利用预算来对企业内部各部门中与财务相关的资源进行分配、考核与控制的方法。对于大中型企业的管理活动有着积极的影响。全面预算管理主要包含以下四方面的内容。
1．财务状况预算
对财务状况进行预算，主要包含三方面内容：第一对企业负债增减变动情况进行预算、第二对净资产增减变动情况进行预算、第三对资产增减变动情况进行预算等。例如，为了盘活企业资产，加强企业资产完整性与有效性的控制，使企业保值增值目标得以实现。
2．投资预算
投资预算，主要是对企业投资项目、投资资金来源以及投资进度等进行预算，强调通过加强企业投资环节的把控来实现企业投资效益的最大化。
3．现金流量预算
现金流量预算涉及的内容也非常广泛。例如，对企业具体投资活动产生的现金流入与现金支出进行预算；
对企业日常经营活动产生的现金流入与现金支出进行预算；
对企业其他相关活动产生的现金流入与现金支出进行预算等[1]。做好现金流量预算，不仅可以维持企业的现金流入与现金支出的平衡，满足企业日常经营活动对于现金量的基本需求，还可以让企业经营活动中产生的现金净流量为正数，进而通过现金流量预算来对企业的资金流量信息进行全面的把控，使企业的资金利用效率得到提高，使企业的各项业务活动有序开展。
4．企业经营成果预算
对企业的经营成果进行预算，涉及企业销售成本的预算、销售收入的预算、主营业务的利润预算以及其他业务利润及相关费用的预算等。做好全面预算管理工作，不仅可以提高企业的收入增长水平和企业管理水平，还可以加快企业目标利润的实现。
（二）全面预算管理对国有企业的重要性
1．加强国有资产的管理与调控
做好全面预算管理，可以帮助国有企业对国有资产的实际情况有一个更加精准的把握，可以通过对国有资产的运行情况分析来加强国有资产经营与财务过程的监督与管理，实现国有资产的保值增值。另外，做好全面预算管理，对全面预算报表中的内容进行分析，还可以从宏观上把握国有资产的投资方向，帮助国资委对产业布局进行科学合理的优化与调控。
2．实现国有企业战略目标
全面预算管理是现代化企业管理中最重要的一种管理工作，在帮助国有企业实现战略目标方面发挥着十分重要的作用。合理编制全面预算管理方案，对员工的任务指标、行为规范以及管理制度加以明确，可以帮助国有企业在最短的时间内实现战略目标。另外，合理编制全面预算管理方案，还可以为企业长远目标的实现提供保障。
3．降低国有企业的内部风险
作为一种系统的预测与决策体系，全面预算管理可以渗透到企业生产经营的全过程中。做好全面预算管理，可以帮助国有企业加强内部管理和风险控制，降低各项风险对企业日常经营发展的不利影响。在完成全面预算管理方案的编制，并做好方案执行过程的监督与控制，做好企业各部门经济活动的差异分析，可以快速而准确的发现企业日常经营管理中存在的各种风险和问题，并采取针对性的措施帮助企业更好地适应市场的运转，使企业在稳定发展过程中具有足够的抗风险能力。
（一）不注重预算目标的长远规划
某些国有企业的管理者都存在着明显的目光短浅问题，不注重预算目标的长远规划。例如，某国有企业将当年净利润金额和地产销售回款金额作为该集团企业对项目公司年度经营任务的两大考核指标。这两项指标的分值占比总计85%。对利润的过分强调，使得企业管理者将绝大多数的管理精力都集中到了当年业绩方面，而对企业的长远发展有所忽视[2]。殊不知，在现代化经济发展模式下，如果预算目标没有与企业的战略目标结合在一起，不仅不能提高企业的市场竞争力，还有可能使企业损失部分长远利益。
（二）缺乏完善的预算管理组织
预算管理组织缺乏，在国有企业内部主要体现在以下几方面。首先，近几年来，虽然我国很多大中型国有企业已经在企业内部构建了预算组织体系，设立了专门的预算管理委员会和预算管理办公室，但是其相应的预算管理组织体系却依然不完善。预算编制与预算控制依然依赖于财务管理部门。其次，部分国有企业在对下设子公司财务人员的绩效考核评分表中，年度预算指标占比不足考核总分值的20%，预算管理的权利、责任与利益划分匹配度非常差。对于国有企业来说，全面预算管理中的经营预算受到企业日常经营业务的直接影响。最后，全面预算管理工作的开展应当实现全员参与，同时各业务部门负责经营预算的编制，负责实际情况与预算偏差率的分析，并采取针对性的措施缩小这一偏差，提高预算指标的完成质量。如果将本应由业务部门负责的经营预算编制及预算指标执行偏差率交由财务管理部门负责，那么企业的日常经营与发展将会受到明显的影响。
（三）缺乏合理的预算编制
虽然我国很多国有企业在预算编制方面都以混合式编制为主，但是受到自身体制的限制，部分国有企业依然采用权威式编制方式。预算是国有企业发展战略的导向，无论下级子公司编制上报的预算数据与总部细化目标层层分解下来的指标数据之间存在多么大的差异，下设子公司都需要以上级确定的目标编制为准。这样的预算编制模式，与企业的实际情况联系并不紧密，其预算编制的准确性也得不到保证。而且，预算编制工作的开展需要国有企业对内部的所有收支、财务预算和资本预算进行全面而细致的分析。但是，由于预算编制体系不够完善，所以很难按照相关要求对企业经营中的预算管理进行分析，预算管理的编制也比较随意。
（四）缺乏完善的预算执行机制与预算调整机制
在完成预算编制之后，国有企业需要严格按照相应的预算管理要求进行预算执行，并及时分析和控制预算执行中存在的问题。但是，受到预算执行机制不完整等因素的影响，国有企业并没有在第一时间做好预算差异的动态化分析。另外，在预算调整方面，一旦因为不可抗力因素而无法顺利进行预算执行，就会对刚性原则进行过分强调，而对预算调整有所忽视。这样一来，不仅预算目标难以实现，甚至还会因为预算随意更改而降低了预算调整的严肃性。
（五）缺乏有效的预算考评机制
在预算管理工作中，预算考评是最关键的一个环节。但是，部分国有企业却没有对这一环节予以重视，没有对预算执行效果进行全面、细致的评价。另外，在自身体制的限制下，部分国有企业虽然在制定员工绩效评价制度的时候，明确了基本的薪酬与绩效奖金，但是绩效奖金的占比却非常低。并且，具体的绩效奖金发放并没有与考核结果相联系。例如某国有企业的员工绩效奖金设置占比总薪酬的30%，绩效奖金与业绩考核相挂钩，且在80%--110%之间浮动。但是，在发放年终绩效的时候，仅有10%的员工拿到了110%的绩效奖金。其余绝大多数的绩效奖金都在100%挡。名义上看是绩效奖金，实质上是固定薪酬。再加上该公司的奖惩力度偏弱，员工的工作积极性并没有被调动起来。
（一）以企业战略目标为基础设置预算目标
在全面预算管理过程中，国有企业需要做好企业的战略规划，并以企业的战略目标为基础进行预算目标的设置，以企业的预算目标为参考进行预算编制，对预算管理过程中的具体要求加以明确[3]。国有企业内部的各项管理工作，彼此之间存在着极为紧密的联系，所以将企业的战略规划整理成切实可行的工作方案，加强预算与企业战略之间的衔接。
1．分解战略规划
国有企业要将战略规划分解成多个容易实现的行动计划，然后在准确把握企业发展要求的基础上，对这些行动计划进行逐一落实。同时，利用SWOT分析法明确企业的发展优势、发展劣势、发展机遇以及面临的挑战，然后制定出科学合理的战略目标。
2．确定预算目标
参照企业的战略规划，对企业的预算目标加以确定。首先，对战略目标进行分解，使其成为国有企业的年度预算目标。然后，对这一预算目标进行更进一步的分解，使之成为国有企业的季度预算目标和月度预算目标，进而对企业的战略目标实现予以积极的指导。其次，结合企业所处的发展生命周期及相应的战略目标，明确预算管理的侧重点。例如，在企业的初创阶段，要将资金筹集和资金控制作为预算重点；
在企业的成长阶段，要将市场拓展、市场营销和扩大市场占有率作为预算重点；
在企业成熟阶段，要将成本控制和流程优化作为预算重点。最后，对国有企业的发展现状与发展规划进行分析，以战略规划为导向，根据预算目标进行全面预算管理，完善全面预算管理体系。
（二）对现有的预算管理组织结构加以完善
目前，国有企业预算组织机构方面的问题，主要与预算管理工作交由财务部门负责有关。没有设置专门的预算管理委员会，就无法保证预算管理工作的严肃性与权威性，业务部门也没有积极主动地参与到预算管理工作当中。为了改善这一问题，国有企业需要对现有的预算管理组织结构加以完善，确保国有企业可以井然有序地开展管理工作[4]。首先，在企业内部设置专门的预算管理委员会，由董事会担任该委员会的领导者，专门负责预算管理制度的制定、预算管理决策的审批。其次，设置预算管理办公室，专门负责预算管理工作的日常管理。最后，由各职能部门负责预算执行，严格按照相关要求开展预算管理工作。
（三）对预算编制加以完善
国有企业需要选择上下结合的方式进行预算编制，对国有企业的实际发展现状进行分析，并在此基础上对增量预算法、零基预算法以及滚动预算法进行科学的应用，进行预算编制的优化与完善、预算指标的分析与研究。针对预算编制的完善，可以从以下几方面入手。
1．落实上下结合的预算编制方法
预算管理委员会需要对国有企业的战略规划进行分析，然后以此为基础制定出下一年度的预算目标，并将这一预算目标共享给各子公司。各子公司严格按照相关要求，结合自身企业内部的实际情况进行年度预算草案的编制，并以统一的格式提交给预算管理办公室。经由预算管理办公室分析后，协同分析结果一同提交给预算管理委员会进行审核。预算管理委员会先针对预算草案提出针对性的优化意见，各子公司再根据优化意见进行预算草案的调整。预算管理办公室在收到子公司发来的预算草案调整内容后，再进行汇总，并提交至预算管理委员会，由董事会进行最终的审议。审议通过后，预算管理办公室将审议结果下达给各子公司。
2．优化现有的预算编制方法
首先，对现有的预算编制进行优化。销售预算目标是经营预算编制的起始点，销售预算数据的有效性与可行性控制至关重要。国有企业需要对市场变化予以重点考虑，然后结合企业上一年度的销售情况和下一年度的市场预计结果，对销售预算进行分析，制定预算目标，并在此基础上对企业的预计销售额、销售单价以及销量等数据进行分析。针对销售预算，国有企业需要对企业的各产品销售现金收入流量进行准确的把握，并在此基础上对应收账款预算的要求进行分析。如果应收账款无法在本期内收回，则要参照预期的信用损失率，预计应收账款的坏账减值，并做好相关准备工作[5]。针对成本预算编制，主要包含两方面，即固定成本编制和变动成本编制。其中，固定成本编制以增量预算法的应用为主；
变动成本编制则以零基预算法的应用为主。只有这样，才能够最大限度地提高预算编制的灵活性、全面性与合理性，使其更好地适应市场的动态发展趋势。
其次，进行资本预算编制，并以此为基础对企业的未来发展规划进行合理的分析。在国有企业的发展过程中，资本预算是非常关键的一个环节，主要针对的是企业的长期性支出，例如固定资产的购置与建设，无形资产的研发等，涉及的支出金额较大，跨度周期较长。为了保证资金预算编制的科学合理性，可以选择使用滚动预算法。
（四）对预算执行与预算调整进行优化
在全面预算管理中，预算执行是非常重要的一部分内容。只有保证预算执行的有效性，才能够将预算管理落到实处，避免预算管理流于形式。针对预算管理，需要从预算控制体系的完善和预算调整流程的改进两方面入手。
1．预算控制体系的完善
在国有企业审核完预算管理方案之后，就需要进行预算执行，做好各项重大费用支出和资金事项的监督工作。首先，重点监督国有企业的投融资、担保等事项，以预算为标准，对各项资金支出进行严格的管理，以免出现超支问题。针对超出预算的资金支出，要启动追加审批程序，并针对预算执行中可能出现的偏差进行合理的处理与解决[6]。其次，对国有企业内部的预算工作进行严格的控制，将刚性管理原则落到实处，降低个人主观因素对预算执行的影响，提高预算管理流程与制度的规范性。
针对预算的动态化监督，需要注意以下几方面。首先，设置专门的预算执行监管部门，对预算执行进行有效的监督与管控。其次，对本年度的预算执行工作进行总结，并生成经验数据库，然后将其应用到下一年度预算执行工作计划的制定当中。通过对全面预算的反思与总结，来丰富企业的全面预算管理经验，提高企业预算管理流程的规范性。
2．预算调整流程的改进
全面预算管理，是对国有企业未来发展的预计，精确度不可能达到100%，所以在预算执行过程中，如果客观条件发生明显的变化，那么预算也应当进行重新调整，不能一味地遵循刚性原则而影响预算执行的有效性。但是，预算调整并不能随意开展，只有当国有企业的外部经济政策发生巨大变化，或者企业内部业务结构变动明显，并对预算执行产生影响时，才能够进行预算调整。并且，国有企业必须要明确预算调整的审批要求。例如，预算调整范围较小，可由预算管理委员会负责审批，并经由总经理签字同意。如果预算调整范围较大，则由预算管理委员会、董事会以及股东会进行审批。
（五）对预算考评与激励予以重视
全面预算管理工作的顺利开展，离不开有效的预算考评与激励。针对全面预算的考评与激励，需要注意以下几方面。首先，在国有企业的全面预算管理工作中，预算考评是非常关键的一个环节，国有企业内部的所有员工都要对全面预算管理的重要性有一个正确的认识，并对预算考评予以认同。另外，对预算考核指标进行科学的设置，然后根据制定的预算考核指标进行预算考核，保证预算考核的全面性、合理性以及严格性。针对完成预算指标的员工，予以适当的奖励；
针对未完成预算指标的员工，要予以一定的惩罚[7]。其次，对企业内部各层级人员的考核机制进行优化，通过对企业内部各层级人员的严格考核来优化绩效工资占比。由于我国绝大多数的国有企业中，基层员工以固定薪酬为主，绩效奖金占比非常少。要想利用这样的薪酬制度激发基层员工参与预算管理的积极性，具有较大的难度。对基层员工的薪酬工资进行调整，增加绩效工资占比，明确只有完成预算管理目标，才能够获取相应的绩效奖金。这样一来，可以有效激发基层员工参与预算管理的积极性与主动性。另外，国有企业还要针对不同层级的人员，选择使用差异化的激励方式。例如，针对基层员工，可以以物质激励或精神激励方式为主；
针对管理层，可以以股权激励方式为主。
综上所述，在国有企业内部实施全面预算管理，是促进国有企业进一步发展的关键。但是，在国内市场经济发展环境不断变化的形势下，国有企业的全面预算管理也应当做出适当的调整和创新。对此，建议国有企业要加强全面预算管理现状的研究与分析，以企业战略目标为基础设置预算目标，并在此基础上对现有的预算管理组织结构和预算编制加以完善，对预算执行与预算调整进行优化，对预算考评与激励予以重视。
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