战略规划岗是好部门吗_后发高校建设高水平大学的战略规划思考
时间：2019-05-11 03:20:45 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘 要：后发高校如何在激烈的竞争中胜出，战略发展规划逐渐成为各高校思考的主题。后发高校建设高水平大学战略规划建设不仅要思考历史、政策等环境背景，也要关注战略规划的个性理念与格式化、机制与体系、民主与科学，核心是后发高校超越发展的科学可行性、易操作性问题。
关键词：后发高校 高水平大学 超越发展 战略规划
高等学校战略规划勾勒的大学蓝图，实际是从办学的历史、现状、愿景及其策略等方面对“是一所什么样的大学”；“将办一所什么样的大学”；“怎样办成这样的大学”三个根本问题的回应。后发高校与高水平大学是大学发展的阶段性水平描述，呈现了高校“是什么”的历史现状和“办成什么大学”的愿景，而从后发高校跃迁到高水平大学的战略规划设计是否具有可行性，依赖于战略规划编制的前瞻性预测、现实性考量、行动性设计。
1.后发高校战略规划的前景思考
1.1客观实际
1.1.1 同世界高水平大学比较，我国拥有的世界一流大学、高水平大学数量很少，后发高校占有比例很大。根据国际高等教育研究机构QS(Quacquarelli Symonds)发布2011年世界大学排行榜，国内有3所大学进入世界百强，13所大学进入世界前500名。按照2010年教育部公布数据我国本科院校1112所推算，我国内地世界500强高校比率仅为1.4%，世界一流大学少之又少。
1.1.2 在国内大学间比较，高水平大学数量不多，后发高校还是主体。国内还没有统一的高水平大学衡量标准。目前主要有两种参考标准，一是以部委属的重点院校为基本依据，另一是，以 “211工程”大学、“985工程”大学为依据。国内高水平大学比较而言，截止到2011年，“211”工程大学112所，其中包括了39所“985”工程大学，国内高水平大学所占比率为10%。而我国2010年普通高校2358所，地方院校1573所，即使把所有中央部委院校视作高水平大学，也还有67%的高校为“后发高校”。
因此，无论是国际还是国内高水平大学比较，后发高校是我国高校的主体，“后发”是我国高等学校的一个基本特征，也是后发高校高水平大学建设的逻辑起点和编制战略规划的一个事实依据。
1.2历史逻辑
大学的办学时间、历史积淀并不是后发高校建设高水平大学的障碍。对牛津、剑桥等古典大学习惯性认识，构建了高水平大学与历史的逻辑必然性。事实上，历史积淀有助于高水平大学，却并非是一个必要条件。例如：美国斯坦福大学二战结束时还只是一所二流学校，20世纪50年代初期才声名鹊起；卡耐基-梅隆大学成为一所公认的世界一流大学只用了30 年时间；即便在英国这样一个非常讲究等级和传统的国家里，沃里克大学也只用了短短30年时间，就跻身于英国大学排行榜的前列；香港科技大学从建校到发展成亚洲顶尖国际一流院校也用了不到20年时间。因此，建设高水平大学不要误读了历史，丧失了建设高水平大学的自信，后发高校的超越发展不是唯历史论。
1.3趋势及结构异动
目前国内后发高校呈现了三个基本发展趋势：
1.3.1规模还在不断扩大。教育部公布数据，2009年普通高校2305所（本科1090所），2010年普通高校2358所（本科1112所）。如参照中央部委重点院校的高水平大学而言，后发高校的总量逐步递增，高水平大学递减。而以“211”、“985”高校为标准，高校总量上升，高水平大学的比率也是下降的。
1.3.2 高校水平大学的结构异动现象。不管是中央部委高校，还是“211”、“985”高校的高水平大学，高校的结构异动现象都正在发生，国内各大学排名呈现了结构性微调趋势。根据网大2000年至2011年大学综合排名中，西部12省区的前一百名高校分析。十年间，前100名的高校总量是13~15所，数量上基本持平。网大1999年大学排行初，基本上是按照中央部委重点高校来排名，而随后“211”和“985”高校也进入到排名中。此外，西部12省区的“211” 和“985” 高校数量24所，也还有10多所在100名之外，甚至更落后的排名。从这一侧面显示出了“两项工程”对原有的部委高水平高校的结构性冲击，高校排名结构显示了异动迹象。
1.3.3 东南沿海经济发达区域，逐渐汇成了对高校排行榜的新冲击。江泽民提出建设“世界一流水平大学”的号召；袁贵仁把“高水平大学”由少数重点大学构成的封闭性概念，转变为由各级各类院校构成的开放性概念[1]。因此，东南沿海除“211”、“985”高校外，不少的地方性高校也把建设高水平大学提上了议事日程，加大了投入和改革力度，势必再次影响国内高校排名的结构定式。
总之，后发高校存在着激烈的低层竞争态势，但也具有潜在有利因素，完全具有建设高水平大学，实现超越发展可能性。更要把握高等教育的历史趋势，抓住机遇，增强自信，编制出建设高水平大学的战略规划。
2.后发高校战略规划的现实性思考
2.1 后发高校的优势和劣势
实际上，后发高校不具有必然的优势与劣势[2]。制度差异不足于构成后发高校的劣势。
我国高等教育也为后发高校的超越发展做出了制度设计及政策安排。一是，法律上明确保障高校的自主办学权利。《中华人民共和国高等教育法》第十一条明确“高等学校应当面向社会，依法自主办学，实行民主管理”。二是，在高等教育政策上赋予了高校更多具体办学自主权。新颁发的《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》明确要建设依法办学、自主管理、民主监督、社会参与的现代学校制度，并进一步完善大学校长选拔任用办法等。因此，我国后发具有了超越发展的制度条件。
但是，国内与国外大学自主办学也存在一些差别。以欧美和香港等地区、国家的大学章程为例，国内主要是注重于校长岗位等方面事务性工作的描述，而国外注重大学校长选拔任命方式及其权利和义务等自主办学权利的细节阐述 [3]。因此，虽然国内在宏观政策、法律等方面为大学办学的自主权发展做了制度安排，但在微观办学领域的章程中却没有很好的“自主权”设计。 根据世界一流大学的排行榜，中国大陆也有一些国际高水平大学，所以不存在制约高水平大学产生的制度预设。此外，虽然目前后发高校的超越现象主要发生在香港、欧美等非社会主义国家和地区，是否就意味着制度是后发高校超越发展的劣势？我国实施 “211”和“985”高水平大学建设还不足20年，把后发超越归咎于制度的优劣性还为时尚早。
总之，后发高校的超越发展与国家体制并非总是对抗的。事实上我国世界一流大学和高水平大学建设，逐步成为了凝聚国家和高校发展价值的契合点，为高校参与国际竞争，形成“后发”超越发展注入了活力[4]。因此，后发高校在编制战略发展规划时应充分考虑政策和法律框架内价值契合点。
2.2 后发高校超越发展的时代适应性
在编制战略发展规划时，后发高校不能盲目地模仿借鉴国外大学的超越发展经验，要根据国内外高等教育发展的形势需要合理借鉴，科学定位，使规划更具现实可行性。
2.2.1 高等教育大众化是我国高等教育发展的主要趋势。后发高校要顺应大众化的需要编制既体现大众化趋势又满足高水平大学建设的战略发展规划。高等教育大众化与高水平大学并不矛盾，巨型大学同样也可以建设成为高水平大学。当然，精英化教育也为后发高校提供了超越发展的可能。小规模后发高校建设世界一流大学的成例也同样可以为资源有限的后发高校建设高水平大学提供思考。如，美国卡内基—梅隆大学，几乎是美国最小的研究型大学，但并无妨成为世界名校。
2.2.2 高等教育国际化有利于后发高校建设高水平大学。战略缘于机遇与危机，后发高校应逐步以高等教育的国际化要求拓展人才培养、科技研究视野，促进教育教学质量的提升，在国际竞争行列中实现超越发展。因为，高水平大学总是国际视野中的大学。香港科技大学后发超越的核心理念就是国际化。在《香港科技大学2020年策略发展计划：建基卓越》中的六大发展领域中几乎都贯穿着国际化特征。
3.后发高校战略规划的行动性思考
3.1制度化与体系化
制度化与体系化是战略规划的“硬实力”。
3.1.1 以制度化建设提升战略规划的执行效果。以组织机制方式推进战略规划流程管理的本身就是后发高校自主办学、科学建设高水平大学的体现。高校发展规划机构宜向专业化、专门化、实体化方向发展，要从研究机构逐步过渡到执行机构与监督机构[5]。我国目前不少中央部委高校，“985”、“211”高校已经设立了规划建设管理部门，意识到了战略规划对学校发展的重要意义。但是，后发高校对战略规划的归口管理，制度化建设认识还不够。
3.1.2 以体系化建设提升战略规划的执行效果。高校发展规划是一个复杂体系。从规划的隶属关系而言，顶层是学校战略发展规划，人才培养规划、学科科技发展规划、师资队伍建设规划、校园建设规划等专项规划是配套次级规划。从编制主体，可分为校级发展规划、二级学院发展规划与项目建设规划等。学校规划部门及相关职能部门必须深入相关单位对其规划编制提供指导与帮助，做好各层次的规划任务沟通与目标衔接，确保宏观目标任务能够成为各相关规划发展目标的基础变量，形成学校战略规划统领下的有机体系。
3.2民主性与科学性
民主性与科学性是战略规划“软实力”。
3.2.1 民主性是战略规划的内在要求。战略规划编制过程和实施过程需要动员教职员工广泛参与，以民主性促进科学性，提升积极性、主动性。民主的战略规划编制过程引导学校基层关注学校的总体规划工作，做好规划自下而上，自上而下，上下互动，逐步养成贯彻实施学校战略发展规划的民意自觉。
3.2.1 民主性、科学性赋予了规划权威性。后发高校对战略规划编制、实施的民主性认识不足，把编制规划当成了一个硬性文件的编撰工作，而不是把它当做学校事业发展的重要活动广泛动员，凝聚人心过程。把战略规划当文件做很难获得师生员工的价值认同，从而丧失了应有的合法性，更毋宁说权威性了。
从自主办学的视角看，行政部门对规划应是工作指导、政策引导而不是终极性的权威认证。实际上，国外高校尤其注重自主性规划，而不是依赖性规划。香港科技大学战略规划有专门的“同一科大”的规划协同措施：为了实现大学的愿景，共同达至卓越水平，整个科大上下一心，校董会和顾问委员会、学生、校友、教师、职员以及支持者会携手合作。
3.3 战略规划的格式化与个性化
战略规划的格式化指建立科学、全面的评价指标体系，确保战略规划实施的可检查、可评估的基本形式。
3.3.1 格式化：主要分为定性和定量格式。定性侧重于宏观目标描述；定量侧重微观任务分解。学校发展战略规划由于具有总体性、概括性，权变性，因此，进行全面的、准确的定量几乎不太可能。当前，对国内高校战略规划的批评也主要是发展目标方面往往模糊不清、难以考核。其实，战略规划本身就是理念描述，定量并不必要。香港科技大学《2020年策略发展计划：建基卓越》也只提到了一项具体的定量要求，即“大学将招聘超过100名各级教员，以应付新的教学需要和接替退休的教员”。
战略的性质规定了文本的表达方式是理念描述而不是指标定量。因此战略规划文本的完成，并不意味着战略管理的终结，其行动性体现于实施方案，要求学校各二级院部将学校规划任务落实到本单位的学期或年度计划中，分清责任并配置资源。由于国内高校战略规划权变性，其评估指标体系也应作动态调整。事实上，把一个较长时期的指标定量汇总到一个文本文件中是不符合客观实际。
3.3.2 个性化：个性化的发展理念是后发高校超越发展的根本点。“后发”是大学改革、创新，基本事实依据，也是超越发展的逻辑起点。曾任美国卡内基-梅隆大学校长辛厄特指出：“战略规划的目的就是要使学校处于一个与众不同的位置”，耐基-梅隆大学就是抓住计算机科学与技术发展的重大历史机遇实现了后发超越。斯坦福大学也是以“优先合作项目”的发展思路，持续不断的“大学——工商业界”的合作，促成了闻名世界的“硅谷”，并使斯坦福大学享誉世界。
然而，在后发高校超越发展的各种实例中，大学个性特征也呈现了一条超越发展普遍性原则，如纽曼在《大学的理想》所述：大学是一切知识和科学、事实和原理、探索和发现、实验和思索的高级保护力量，它描绘出理智的疆域，并表明在那里对任何一边既不侵犯也不屈服[6]。不管是什么样的大学超越发展，在后发高校建设高水平大学历史中，都遵循了学科知识的关联性及其与社会实践高度关联性的大学本位原则。
基金项目：本文为广东省教育科研“十一五”规划研究项目：高水平应用型大学评价标准研究（课题编号：2009tjk124）、广东省高教学会2012年高等教育科学研究课题：后发高校建设高水平大学质量标准研究（课题编号：11GJB1250660）成果之一。
参考文献：
[1]袁贵仁.建设社会主义高水平大学的动员令:学习江泽民同志关于建设一流大学的论述[J].求是杂志,2002(7):51-54.
[2]叶志明.谈影响后发高校超越发展的因素及策略[J].教育探索,2011(8):12-13.
[3]湛中乐.大学章程精选[M].中国法制出版社,2010,204.
[4]叶志明等.建国后我国高等学校“后发”模仿与超越的理念嬗变[J].广东第二师范学院学报,2012(2):6-15.
[5]刘念才、周玲.中外大学规划:比较与借鉴[M].上海,上海交通大学出版社,2007,287.
[6]J.H.Newman,TheIdeaofaUniversity,NewYork:LongmansGreenandCo.1947,129.
