浅谈工程中的快速跟进 工程项目跟进流程
时间：2019-04-20 03:17:25 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘要: 本文对快速跟进的优、缺点进行了分析，并对该方法在实际应用中需要注意的若干问题进行了探讨。 关键词：项目管理；进度压缩技术；快速跟进。
Abstract:
In this paper, the rapid follow up of advantages and disadvantages are analyzed, and the method in practical application for some of the attention problems were discussed.
Keywords: project management; Progress compression technology; Rapid follow up.
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
引言
在工程项目的进度管理中，快速跟进是常用的进度压缩技术。如果被正确地应用，它可以有效地缩短项目工期。
1.定义
在不同的项目管理理论体系中，对快速跟进（Fast-tracking）的定义是不尽相同的，其中以美国项目管理协会（PMI）提出的项目管理知识体系（PMBOK）中的定义最具有代表性。PMBOK将快速跟进定义为：“把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行”的项目管理行为。即如图1：某项目正常情况下本应先执行完活动A，之后再执行活动B；采用快速跟进后，在保持两个活动的持续时间和活动A的开始时间不变的情况下，不等到活动A完成就开始执行活动B。
图1
2.分析
快速跟进的原理实际上是将活动B进一步细分，即假设活动B可分为B1和B2两个部分，其中B1是可以不依赖于活动A完成的一部分，而B2是依赖于活动A完成的一部分。
3.特点
从图1的比较中可以看出，项目周期从100减少为80。采用快速跟进可以有效地缩短项目总周期。适度适时地采用快速跟进技术可以显著地缩短项目的总持续时间（即项目工期）。但在此同时，快速跟进也使项目面临的风险显著增加。这些风险主要有：进度风险、费用风险和质量风险。
3.1进度风险
采用快速跟进虽然能够有效缩短项目总周期，但是它并不是一种可靠的缩短项目周期的方法。因为正常情况下顺序执行的活动之间往往存在逻辑上的依赖关系，而快速跟进恰恰部分破坏了这种依赖关系。
仍举图1的例子，活动A是活动B的紧前活动，即活动B的开始依赖于活动A的结束。采用快速跟进之后，活动B的提前开始可以使项目总的持续时间缩短。但因为活动B开始时活动A并未完成，即活动B开始所需的各种条件未完成具备，所以活动B的持续时间可能会因此而增加。
一般情况下项目最后总的持续时间仍然比未使用快速跟进之前少，但减少的时间却小于采用快速跟进时活动B的提前量，并且在采用快速跟进的初期往往难以估计其具体大小。这在很多情况下会造成项目的进度风险。
3.2费用风险
在上一点的进度风险中我们分析了活动B的持续时间有可能增加，并且是在假设资源投入不变的情况下增加。在实际工程应用中，项目管理者往往倾向于希望工期减少至一个特定值。因此在活动B的持续时间增加的情况下，项目管理者往往会倾向于使用另一个进度压缩技术：赶工。而恰恰是赶工使活动B所需的费用增加，从而使项目的总费用增加。
除资源总量需求的增加外，快速跟进还会使资源是使用效率降低，从而造成项目的总费用增加。例如，假设活动A需3人完成，活动B需5人完成，则很容易得出：采用快速跟进前的资源需求最大值为5人，最小值为3人，资源需求曲线较为平缓。而采用快速跟进后活动A和B有部分重叠，因此资源需求最大值为8人，最小值为3人。即：采用快速跟进加剧了资源需求曲线的波动。在一个企业同时执行多个项目的情况下，项目资源需求曲线波动越剧烈，则资源的使用效率越低，从而造成项目的总费用增加。
3.3质量风险
在理想情况下，快速跟进作为一种项目进度管理技术，不会造成项目可交付成果质量的降低。但进度、费用和质量是一个项目不可分割的3个方面，对其中1个方面的调整可能会造成另外2个方面的变化。所以在实际应用中，应用快速跟进常常会影响可交付成果的质量。
如第1点进度风险所述，项目管理者往往会期望快速跟进能够使项目的工期从tA+tB缩短为tA+tB-t’，而实际上项目工期为tA+tB-t’’。即项目实际工期大于项目管理者的期望，并且在项目进行期间难以估计这个差别的大小。在项目执行的后期，期望与实际进度的差别暴露出来之后，项目管理者可能会不得不赶工。对于工程来说，赶工往往会造成可交付成果质量的显著降低。
4.常见的快速跟进误区
在工程设计过程中，项目管理者往往自发或自觉地使用快速跟进技术来缓解项目的进度压力。但由于项目管理者对快速跟进特点的认识不足，使用中往往给项目带来不必要的负面影响。常见的误区有：
4.1未意识到风险
部分项目管理者在项目中使用快速跟进技术时，往往会因为各种原因忽略或低估其给项目带来的进度、费用和质量风险。特别是自发使用该技术时，项目管理者甚至意识不到自己在使用快速跟进。
4.2在非关键路径上使用快速跟进
根据快速跟进的定义可知，快速跟进虽然可以应用于一个项目的多项工作，但只有使用在关键路径上的工作（即关键工作）时，才能够缩短项目工期。在非关键路径上使用快速跟进不但不能缩短项目工期，反而会给项目带来不必要的负面影响。
找出项目的关键路径和关键工作是建立在项目工作分解结构和网络计划技术之上的。而在实际应用中，项目管理者常常没有识别出项目的关键路径，甚至没有对项目工作进行必要的分解。因此就会发生在非关键路径上使用快速跟进的错误。
4.3过度使用快速跟进
快速跟进的本质是将活动进一步细分为两个部分，其中一部分可以以提高项目风险的代价而不依赖于紧前活动，另一部分则仍然依赖于紧前活动。因此快速跟进的使用是有限度的，当活动提前的越来越多的时候，项目的风险也越来越大。
过度使用快速跟进会对项目的执行带来不利影响。
5.使用时需注意的问题
5.1正确识别快速跟进的使用
在工程实际中快速跟进往往会被项目管理者自发地使用，即项目管理者并没有意识到自己在使用快速跟进。如果不能识别是否使用了快速跟进，就无法对这种自发行为进行有效地引导和规范，也无法避免其对项目执行带来的不利影响。
5.2使用快速跟进的正确步骤
在使用快速跟进之前，要对项目的各项工作建立分解结构，绘制出项目的时标网络计划图。有了项目工作分解结构和网络计划图，才能在其基础上找出项目的关键路径和关键活动，进而才能对关键活动有针对性地使用快速跟进。
5.3对风险进行评估和控制
要控制使用快速跟进带来的风险，就必须在应用前对其进行风险评估，在应用中进行主动风险控制。项目风险的评估和控制有定性和定量两类，属于项目风险管理的内容，此处不再详述。
6.结论
快速跟进是一种进度压缩技术。正确使用快速跟进可以有效和可靠地缩短项目工期，但同时应用快速跟进也有很多值得注意的地方，否则就会对项目的质量、费用和进度带来不利影响。
参考文献
[1] （美）项目管理协会.项目管理知识体系指南（第4版）.电子工业出版社.2009，124.
[2] 郭文军，江见鲸.城市燃气爆炸事故及其防治对策.煤气与热力，1998,（3）：41-43.
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。
