浅谈组织结构设计的原则
时间：2021-05-29 12:00:44 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
随着企业规模越来越大，职能部门的分工越来越细，职能部门之间的协调变得越来越困难。这种内部协调所产生的管理成本甚至要高于市场协调所需要的交易成本。由于企业之间、部门之间、团队之间和个人之间的沟通方式和效率发生了质的变化，在客观上就有必要改造企业的职能运作方式、管理工作流程、业务工作流程，从而使企业的经营管理能力提高到一个新的水平，以适应不断变化的外部环境。
如果能够系统性地重新设计，为企业搭建一个起点较高且实用的平台，企业的发展目标会更清晰、各种资源能得到重新评价和整合。组织结构设计就成了现代企业发展过程中的必然，而在进行组织结构设计之前，必须首先明确组织结构设计的原则。组织结构设计的原则规定了进行组织结构设计的方向，明确了组织结构设计的标准。
组织结构设计的一般原则主要有：
1.战略匹配原则。一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。
2.分工协作原则。如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现公司的整体目标。
3.管理幅度原则。管理幅度原则要求各个管理岗位所控制的管理幅度要适当,但每个层级最适当的管理幅度并无一定的法则。第一次世界大战时的英国将军汉弥尔顿依据军事组织的历史得出结论，认为管理幅度应在3-6个人之间。他说：“平均一个人脑有效界限只能处理3个至6个人的脑筋，我们越是接近整个组织的最高司令，就越是应当按3个人一组进行工作，我们越是接近整个组织的基层(列兵)，就越应当按6个人一组进行工作”。著名管理学者厄威克也说：“对于上级当局来说，理想的下属人员是4名。而在委派的职责是执行具体的任务而不是监督别人的最基层中，这样的数目也许是8个人到12个人……”。管理学家们对适当的管理幅度大小不尽相同，这些数字只是局部经验，不能推而广之。在管理实践中，人们已经发现管理幅度不是一个常数，它有很大的弹性。例如美国管理委员协会1951年对100多家大公司的调查表明，总经理下属人数从1到24人不等。因此，笔者认为确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，高层管理者的管理幅度一般应为3～6人，中层管理者的管理幅度一般应为5～9人，而基层管理者的管理幅度一般应为7～15人。
4.管理层次原则。由于管理幅度的存在，管理层次的问题自然就显现出来。在组织结构设计过程中，应该充分考虑管理层次对权力流、资源流、信息流的影响，如果因为层次增加而对上述方面的负面影响大于管理幅度增加的影响，则应减少层次，增加幅度。GE总裁韦尔奇在对GE所进行的组织变革过程中，对管理层级做了很大的调整，自1981年到1991年的十年里，GE的等级层次平均减少了4个，将近原来的一半,从而使GE的信息沟通与决策的方式和效率也发生了质的飞跃，并最终使GE成为全球最成功的企业之一。一般认为，企业组织结构朝着扁平化的方向发展，在进行组织结构设计的过程中，不应设计过多的管理层次。
5.权责对等原则。为了更好地进行指挥或完成任务，主管人员必须拥有一定的权力，同时必须承担相应的责任，并应当得到与其权、责相对等的利益。在实际运作过程中，各级管理者需要进行授权时，应对下级适度授权。为了减少高层和低层之间权力的摩擦，提高效率和员工参与意识，越来越多的组织倾向将必要的权力集中在公司高层，其他权力要尽量下放，以加强下属部门的灵活性、自主性和创造性。权责对等原则还要求管理者要承担下属的工作责任，授权不授责，即更高的权力级别对它下属的行动负责。
6.统一指挥原则。统一指挥原则是指组织中一个下级部门或岗位只能接受一个上级的指挥，尽量避免政出多门、多头领导，保证统一的指挥和命令关系。如果一个下级要对两个或两个以上的上级负责，不仅会使下级在工作过程中无所适从，当其出现工作失误会时，还会导致共同负责的上级无法分清责任。如在矩阵式组织结构中，下级的行政活动由一个上级领导，而专业活动则可以由另一个上级领导。而在项目式组织结构中，临时项目期间由一个上级来负责，而项目结束则可以由另一个上级来负责。
7.执行与监督分设原则。企业在强调自我调节、自我约束的同时，必须建立一套监督系统，为保证严肃性和公正性，同时监督机构和执行机构应该分开。
8.稳定与灵活结合原则。稳定性原则一方面要求企业在进行组织变革时，应考虑一定的稳定性，给企业以休养生息的机会，避免频繁变革导致的人心不稳和业绩下滑，另一方面要求所涉及的组织结构也有利于企业的稳定，避免个别岗位控制过多的资源而导致企业对该岗位的依赖度增加，从而增加企业的不稳定因素。灵活性原则则要求企业的组织结构能针对内外条件及环境变化而做相应调整，以增加企业对环境的适应性。稳定与灵活相结合的原则就是在保持相对的稳定性的前提下，考虑多种实际因素灵活处理。
9.精简化原则。在部门、岗位、编制设计时，应坚持精干高效，可能的话应尽量合并分工过细的职能部门或岗位，精简管理岗位。对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。
10.规范化原则。规范化原则不仅要求所有委员会、职能部门、事业部都应该有一个目标表述，还要求每个职位所需做到的事情都应该清楚地写在纸上，有清晰界定的部门职责和完善的岗位说明书。同时，对于公司组织管理的各种规章制度，应该尽可能书面化，以使各种工作有章可循。
上述组织结构设计原则是一般性原则，在针对一个企业进行组织结构设计时，还要根据该企业的具体情况，明确针对该企业的特定的原则。这些特定的原则可能是上述十个原则中的一个或者几个，也可能是根据企业的特殊情况制定的特殊原则。尽管进行组织结构设计过程中所依据的一般性原则差距不大，但是只有这些特定的原则决定了组织设计过程中的倾向，决定了设计的组织结构可能千差万别，而不是众多雷同。
