企业集团财务管理模式探讨_企业集团财务管理模式研究
时间：2020-03-28 07:23:26 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘要：随着经济社会的迅速发展，企业集团大量出现，集团公司成败的关键在管理，管理的核心在财务，财务管理模式的构建至关重要。本文对当今集团公司财务管理模式、存在的问题及构建进行了初步探讨。
关键词：企业集团 财务管理 模式 集权 分权
0 引言
近年来，随着经济社会的迅速发展，企业集团大量出现。企业集团是建立在共同利益基础上，以一个实力雄厚的大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等为联结纽带，由多个具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的企业联结而成的一个稳定、多层次结构、多法人的经济联合体。企业集团的发展、子公司的不断增加给企业带来新的发展契机及利润增长点的同时，也带来管理难题，尤其是财务管理，企业集团管理迫切需要加强对集团及子公司的财务管理和控制。集团的财务管理应致力于将企业集团资源加以整合优化，使资源投入最小而其利用效率最高，为集团企业创造内部竞争优势，达到企业集团整体价值最大的目标。集团企业成败的关键在管理，管理的核心在财务，加强企业财务管理成为企业生存及发展的关键问题，对集团企业来说，构建合适、高效的财务管理模式，并加以创新、发展，对企业集团来说十分关键，是集团公司安全、健康、可持续发展的重要保证。
1 集团财务管理模式
企业集团的财务管理模式就是指集团企业在其财务管理活动中形成的标准样式及制度化，也就是财务决策权的分配、财务控制、财务监督的标准化和制度化。一般而言，集团企业的财务管理体制有以下三种模式：
1.1 “集权式”财务管理,是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。优点：便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，保证资金，降低资金成本。缺陷：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
1.2 “分权式”财务管理，指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制，管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性，战略性的问题。在财务上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额。在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。优点：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会；减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。缺陷：难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的整体利益。弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。难以有效约束经营者，从而造成“子公司内部控制人“问题，挫伤广大职工积极性。
1.3 混合式的财务管理，混合式的财务管理模式并不是母公司与子公司间简单地平分集团的财务控制权，而是集权与分权的恰当结合。该模式兼顾集权和分权的优点，既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。集权与分权相结合有利于克服过分分权或集权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。该模式下，资金管理成为集团财务管理的重要内容，集团母公司主要以资金管理为纽带，加强对资金的筹集、投放和协调等方面的管理。
2 当前企业集团财务管理存在的问题
2.1 集权与分权关系处理不当，集权过度或分权过度。很多集团中没有体现集权与分权管理模式的优点，而是有意偏向，趋于极端化。表现在：过度分权，母公司把属于自己的决策权让位于子公司，容易导致子公司重视局部利益而忽视集团整体利益；过度集权，属子公司的决策权被母公司剥夺或插手控制，导致子公司难以抓住商机，降低积极性的发挥，不利于集团整体发展。
2.2 集团公司资金管理比较混乱，管理方式落后，管理手段比较单一。体现在：融资渠道单一，集团公司发展所需的大部分资金来自银行贷款；集团内子公司在银行多头开户，导致资金分散；资金投资效率低，存在盲目投资及不重视投资战略规划和科学管理；缺乏资金预算管理，资金运作随意性大。
2.3 集团财务监控缺乏力度。企业集团的财务监督不健全、不规范，对子公司连续的经济活动往往缺乏经常的、严格的、有效的、全面的监督，违反国家财经纪律、企业规章制度的现象时有发生。集团下放一定的权力给子公司是企业实际发展的需要，但需要加以监督才能规范子公司行为；集团企业在发展中往往忽视内部的监控，造成对子公司权力监督的不力。主要原因是：集团领导对内部监督重视不够、财务控制监督制度不完善或没有得以有效执行、内部审计的作用没有充分发挥等。
3 改善上述问题的建设性建议
任何企业集团的财务管理必须以价值创造为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团经济资源，发挥集团整体优势，规避经营风险，降低财务成本，提高资本的运营效率，根据自身情况，构建合理、有效的财务管理模式。
3.1 处理好分权与集权的关系
构建以资本为纽带的母子公司体制，科学界定母子公司的责、权、利，使母子公司各自的权责清晰，处理好分权与集权的关系，实行分权、集权适度结合，改进财务管理方式、方法，规范集团财务管理。如：筹资管理、会计核算应实行集权管理，筹资管理集权可以使公司充分考虑资本结构，降低资本成本和筹资风险；会计核算的集权管理能确保管理层得到的会计信息是真实、完整的，以做出合理、正确的决策。投资管理可以采取适度集权和分权相结合的政策，既可以降低集团投资决策失误的风险，也可以调动子公司寻求新的经济增长点的积极性和提高整个企业的竞争力。
3.2 资金实行集中管理
资金是企业的血液，资金管理则是企业财务管理的中心，通过对资金的合理取得和有效使用，才能保证企业集团生产经营的持续发展。为保证资金的安全性，以及保值增值，集团企业应特别加强资金的集中管理。为防止企业集团闲余资金冗多，应建立集团资金结算中心，目标是加强对资金的集中管理和控制，拓展融资渠道，降低融资成本和风险，提高资金投资效率，确保资金安全和有效运行。通过结算中心，把分布在各个账户上的沉淀资金，集中起来，统一管理，避免资金沉淀，既实现和发挥资金的规模效益，提高资金利用率；还能掌握子公司经营状况并监控子公司的资金运作。
3.3 实行全面财务预算控制
在企业集团内部实行全面财务预算控制，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，还有利于明确母子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。集团公司以预算指标为控制标准，加强预算的事中、事后控制，可以使集团公司防范经营风险，防止资产流失。预算的编制以企业集团下达的经营目标为依据，采用从下到上的编制方法，由集团公司本着既考虑子公司发展，又有利于集团公司整体利益的原则进行审核批准。集团公司应健全预算执行考核制度，完善指标考核体系，定期对预算的执行情况进行考核和评价，做到有奖有惩、奖惩分明。
3.4 提高集团财务管理的监控力度
集团企业应按《公司法》等有关法规及公司章程，通过直接委派非执行董事、监事、财务总监等到子公司，加强对子公司的财务监督、控制；建立健全内部控制制度，并确保有效执行；通过现代网络技术，获取子公司的信息，对子公司的财务活动进行监控；委派内部审计和外部中介机构实行审计监督等。
随着集团企业规模的扩大、经营领域多元化和经营方式的多样化，集团公司运作权力下放将成为趋势，内部审计的作用将愈加显现。内部审计是“一种独立的、客观的保证工作与咨询活动，它的目的是为机构增加价值并提高机构的运作效率”，内部审计工作可以提供真实有用的信息，及时反映各子公司经济活动、经营管理情况及内控制度的执行情况，发挥监督和参谋的作用，是管理控制各子公司行之有效的措施，有助于实现集团整体效益最大化。
财务管理是集团经营管理的关键，构建与集团自身组织特点相符合的财务管理模式，是实现集团公司经营目标的保证，为企业价值最大化，为整个集团公司健康发展奠定基础。但真正做好财务管理模式的构建不是一个简单问题，是一项复杂的系统工程,需要我们不断在理论上和实践中进一步探索和完善。
参考文献：
[1]孙月华.企业集团财务管理模式分析[J].现代商贸工业2010(6).
[2]刘秀平.集团公司财务管理模式探析[J].商业经济2009(4).
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