[民办教育企业董事会与执行层的博弈探究] 民办教育许可证
时间：2019-05-06 03:14:34 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘要：针对教育型企业面临的投资者与管理者，关于权力、资源、忠诚与信任等方面的问题，利用博弈原理以及多种边缘性学科理论，使得现有董事会在处理与执行层的关系时候，在方法论上有所参照。以民办高职院校相关数据做分析研究，研究结果表明，民办高职教育企业经理人与校懂事会普遍处于“低和谐状态”，需要进一步设计完善权力与资源分配制度。
关键词：民办教育企业 董事会 执行层 博弈 一、引言
（一）研究对象描述
民办教育产业虽然被限定为民办非企业，即为非盈利行业，但其管理中的企业化运作在现实中已被广泛应用，这已是不争的事实。虽有《民办教育促进法》的引导与限制，但民办教育产业从多元化投资、教育产业的经营、内部管理、组织架构以及人事、财务控制、广告宣传等方面与企业的做法基本一致。故本文将民办教育机构定义为民办教育企业加以研究。
民办教育企业中的执行层指的是兼任校长、CEO、总经理、教育专家等职务于一身，具备企业经营与管理能力又熟悉教育规律，能把二者有机结合起来的职业管理人团队。
（二）目前研究现状与评价
国外学者Hemalin和Weisbach（1998）提出了经典的董事会与高管层的代表CEO之间讨价还价的博弈模型（H-W模型）。他们认为董事会效率由其独立性决定，董事会独立性取决于CEO和董事会之间的博弈。CEO偏好弱独立性的董事会，而董事会偏好维持其独立性以提高监督效率。H-W模型表明，董事会特征尤其是独立性，是双方博弈的关键因素。Hambrick (1996）研究认为，当前任CEO任期很长时，团队成员更可能是其挑选、培育出的，更有可能对团队已选择的战略路径产生忠诚。而新任CEO在上任后可能要调整企业原有的战略决策，这时他们面临团队内部其他人员的反对。团队成员对前任CEO的忠诚度越强，则继任者进行内部改革时所面对的阻力将越大，与其他高管产生冲突的可能性也越大，这时继任者往往陷于尴尬的境地而主动离职。
（三）本文的贡献
1、对于执行层在与董事会权力博弈过程中的高离职率，根据企业领导人更替是企业行为人权力博弈的结果，分析了企业行为人谈判力变化与企业领导人更替的关系。并从企业领导人更替角度分析了企业权力均衡和制约问题，提出企业应根据权力分布状态，采取有针对性的改进策略。2、针对民办教育企业中的内部人控制现象，给出治理策略。3、优化解决教育企业中董事会与执行层之间的委托---代理问题。
二、理论背景与文献综述
（一）关于博弈论
博弈论（GameTheory）是使用严谨数学模型来解决现实世界中的利害冲突的理论，又称对策论或游戏论，主要是由天才数学家冯?诺依曼（JohnvonNeumann）所创立的。博弈论是研究理性的决策主体之间发生冲突时的决策问题及均衡问题，也就是研究理性的决策者之间冲突及合作的理论。博弈论试图把这些错综复杂的关系理性化、抽象化，以便更精确地刻画事物变化发展的逻辑，为实际应用提供决策指导。
通常，传统微观经济学中论及的个人决策，是在给定价格参数和个人收入的条件下，使其效用最大化；个人效用函数只依赖于他自己的选择，而不依赖于其他人的选择；个人的最优选择只是价格和收入的函数而不是其他人选择的函数。在博弈论中，个人效用函数不仅依赖于自己的选择，而且依赖于他人的选择；个人的最优选择是其他人选择的函数。
（二）我国民办教育企业董事会与执行层发展历程
解放前我国私立高校董事会制度的创立。大学董事会制度1663 年产生于美国，后成为西方国家尤其是美国高校管理制度的一大特色。在中国高教史上，高校董事会制度是在辛亥革命后由欧美引进的，曾是当时中国私立大学的主要管理模式。
新时期我国民办高校董事会制度的发展。二十世纪80年代，出现了类似私立高等学校的高等教育机构。根据陈宝瑜1999年对37所民办高校的调查，这些民办院校中建立董事会的有27所，占被调查院校的73%；未建立董事会的有10所，占27%。2003年9月1日正式实施的《民办教育促进法》是我国迄今为止的唯一的一部有关民办教育的法律。它对于董事会的规定，在董事会的地位、职能、成员的构成、规模等等方面都做出来具体的规定。
（三）民办教育企业预算管理过程中的博弈关系
民办教育企业预算管理过程同时也是一种利益的博弈过程，按加拿大学者安东尼?阿特金森（AnthonyA.Atkinson）的定义，“预算博弈指管理者会通过操纵信息和目标以达到个人尽可能高的奖金收入”。预算管理中的博弈活动主要发生在预算编制和预算执行过程中。预算博弈的存在，是经济理性人合理逻辑思维的结果。由于预算是在总体资源有限的前提下对不同责任中心可支配资源的安排、配置和调整，对于本责任中心利益最大化的追求动机使得不同责任中心的目标出现差异，因此只要存在责任中心的目标差异以及他们赖以活动的平台空间，就会有博弈活动存在的可能。
民办教育的预算管理过程是在两组参与者之间展开的，他们分别扮演企业资源的委托人和代理人两类不同的角色。委托人和代理人之间的相互制约相互作用的关系表现在预算管理的每个层次上。从预算管理的程序看，预算管理的实质是企业的委托人和代理人利用企业预算这一工具，实现企业的经营目标、战略目标而进行的一场博弈活动（刘凡，2007）
三、提出问题
（一）高级执行层的高流动率
在民办教育企业中，存在“铁打的营盘，流水的校长”，高级执行层的代表---校长的流动率在某些时候要高于普通员工。民办教育企业造成职权结构下的不和谐以及博弈困境的根源，和其他类型的企业一样深藏着中国传统文化的烙印。董事长和CEO之间，出现矛盾都是认识上的矛盾，或是战略上的，或是分工上的，而个性的不同不会是主要的矛盾。民办教育企中大部分高级执行层离职的原因，很大可能是民营企业董事长与CEO之间的特别关系造成的，也就是传统授权文化导致的结果。
董事长的创业经历留下了很强的集权文化，在真正的运行中，董事长还是行使着董事长加CEO的管理模式。在博弈双方力量失衡的状况下，博弈以职业经理人即高级执行层的离职而结束，这虽然是懂事会的胜利，但却是民办教育企业的巨大损失，每一次新的高层CEO的上任，总是要花费一定的时间成本去适应。 （二）董事会与执行层的内部人控制问题
在许多民办教育企业里，创业者任董事长，儿子是总经理，家族成员是董事，其实仍是一种家族管理的模式。这种模式中总经理一部分由外人担任，大部分仍由创业者兼任。企业里家族力量强大，占据重要的控制地位，即使引入外部人员以期改善公司治理结构和经营者素质，但经理阶层的权力会受到更大的制约，甚至无法自主发挥作用，影响到执行层专业化分工的效率。
（三）委托——代理问题
从现代管理学分析出发，民办教育企业中的执行层同样也是“理性经济人”。在可能的情况下其经理权，一方面生成专业化效率，另一方面产生潜在的道德风险。现实中，也常常出现在经理权主导和规避风险型治理型式下，权力的失衡和股东利益被“掏空”现象，继而发生更替机制失灵现象，进而引起整个治理机制的失灵。
由于信息不完备且分布不对称，董事会对经理的监督作用非常有限，公司的控制权大部分掌握在高级经理手里。董事会作用弱化主要表现在两方面：一是董事会作用空泛；二是董事会与经理层作用混同。董事会和经理班子成员基本重合或大面积交叉任职现象十分严重，董事会难以发挥独立重大决策作用。另外，公司经理往往不能对自己的位置有一个清晰的认识，从而与董事会争权。这就出现了董事会与高级执行层博弈的局面。
四、方法与分析
（一）基于权力博弈的企业高层领导人离职与更替分析框架
1、企业领导人更替的逻辑分析
企业是由不同的权利主体构成，各权利主体拥有不同的利益，实现自身利益最大化是各利益主体的追求目标；在不完全契约条件下，人们可以借助于再谈判机制实现合作双赢；合作各方最终的均衡状态取决于谈判主体的谈判能力；谈判主体谈判力的状态不同，形成不同的权力博弈结果，可能导致企业领导人更替，并形成不同的更换性质（刘冰，2006）。基于权力博弈的企业领导人更替分析框架具体见图1所示。
图1 基于权力博弈的教育企业管理者更替分析框
企业主导行为人对公司控制权和剩余索取权的争夺，是公司治理结构形成和演变的主要原因，同时也是企业领导人发生更替的主要原因（刘冰，2004）。民办教育企业中，最重要的权力是所有权和经理权。对于董事会而言，其掌握的主要资源是股权。经理权来自于其领导能力，并通过制度化的组织实现。正常情况下，企业业绩越低，执行层的能力越差；反之亦然。推论之，企业业绩越差，企业领导人被替换的可能性越大，企业有较高的变更频率。
2、权力主体谈判力与企业领导人更替
企业行为人因为拥有“资源”而获得一定的谈判能力。企业行为人获得谈判力除了“资源”这一决定性因子外，还取决于：（1）争取权力的积极性态度，即积极性因子。
（2）博弈各方权力的相对比较。
设r为股东和执行层之间权力竞争力相对系数，
r=（Rg）/（Re）=αf(a)/ βf(b)??????????????????????????????????????????（1-1）
其中，Rg=αf(a), α=f(ε)，01则表示股东权力竞争力大于执行层权力竞争力；若r=1则表示两者权力竞争力相等；若r 五、研究结果
（一）对于权力博弈与高级执行层的高离职率和高更替率
股东权力竞争力大于执行层权力竞争力时，对控股股东权力的控制是董事会维护企业整体利益的主要任务。实现对控股股东权力的限制，第一，增加董事会的规模。第二，增加独立董事的数量。第三，增加内部董事数量。第四，董事长和总经理两职合一。
股东权力竞争力小于执行层权力竞争力时，控制执行阶层的权力是董事会的主要任务。对执行层权力的限制：第一，减少董事会的规模。第二，增加独立董事数量。第三，减少内部董事数量。第四，董事长和总经理两职分离。第五，实现权力的制度化和合约化。
同时，增强互信机制。在个人方面，董事会要充分了解执行层的个人技能差异、个人权力与欲望以及性格冲突、领导风格差异；在公司利益方面，包括了董事会对经营业绩的期望和股权结构应当有一个合理的预期，而执行层则要减少在董事会股东们心目中的委托—代理倾向；外部因素方面，共同面对竞争压力和外部法律环境，制定明确的各自的责任范围；在职责分工方面，懂事会要提高授权艺术，弘扬授权文化；在公司战略发展方向及公司治理理念方面要达成共识。这样有助于降低民办教育企业高级执行层的高离职率和高更替率。
（二）对于内部人控制
1、小组型头脑风暴
小组型的头脑风暴只是企业战略达成一致的一种推动配合的有效方式，方法是在民办教育企业中指派董事与执行层人员组成一个小型的团队，一起更为深入地讨论战略并回答事先准备的问题。这样，降低了董事会所提观点与问题的局限。当小组型的头脑风暴重新组合时，且参与者达成高度的一致时，真正的头脑风暴更容易发生。然后，再将整个董事会的意见揉合成一致意见，从策略上降低了内部人控制的几率。
2、“博弈+平衡”与“ 信任+亲和”
信任是领导力的根基。彼得?德鲁克也强调，“组织建立的基础不再是强制力，而是信任”。现实中的董事会是个政治和经济利益高度集中的地方，“权谋”显得更为重要。于是，在民办教育企业中要彻底改变这一现状必须改变董事会的帝王式的心智模式。
3、实行制度变革
民办教育企业应实行治理制度的变革，如引入现代企业的合理分权制度、内部控制制度、审计监督制度和经理激励机制度，实现股东信任和即时控制下的经理阶层自主经营。
4、加强精神层面的同一
首先，执行层和投资者在办好学校和提高效益上是一致的。这就要求执行层对投资者“理解、负责”；执行层和对投资者要“尊重、信任”。其次，执行层和投资者有共同的教育理想。对执行层最重要的不是金钱，而是投资人对他的办学思想的认同，执行层和投资人为了实现共同的教育理想应该是精神上的知己和伙伴。
（三）对于委托——代理问题
1、战略深入会议
首先，董事会必须对执行层层针对外部因素的观点有一个清晰的理解。包括经济动荡、机会与威胁、发展过程中可预知的关键行情、技术发展、新的竞争对手、行业内的购并或联盟、等。其次，高级执行层提出的战略，要保证董事能够快速掌握其战略的要点。第三，给董事会提供时间与机会进行质询与探讨。战略会议要鼓励董事们做出反应、思考、提出问题和表达他们的担心，使整个会议深入。执行层和董事会成员都必须不受任何控制地对对方的意见提出质疑及答询。
2、引入执行层的市场竞争机制
承认人力资本的产权价值。首先，要实行民办教育企业年度竞争上岗制度。其次，要引入不同层次不记名投票打分制度。在这两项制度下，促进了执行层的自我约束的产生以及受到了来自业绩和监督的压力。
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