【如何加强建筑工程施工管理若干问题】 装配整体式建筑
时间：2019-04-09 03:14:03 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
[摘要] 由于建筑工程项目管理,主要是通过管理使项目的目标得以实现。一个建设项目参建方涉及勘探、设计、监理、施工等诸多企业, 项目实施流程从设计, 到施工, 到竣工, 到保修等阶段, 本文仅仅从施工方的项目管理角度, 结合一些在实践中的经验谈谈的看法。
[关键词] 建筑施工质量; 成本控制;施工组织;提高效益
[abstract] because of construction project management, mainly through the management that the goal of the project can be realized. A construction project involves joining into the party exploration, design, supervision and construction, and many other enterprise, project implementation process from design to construction, to completion, to guarantee phases, and this paper only from the construction of the project management point of view, with some practice in view of the talk about the experience.
[key words] construction quality; Cost control; The construction organization; Improve benefits
中图分类号：F253.3文献标识码：A 文章编号：
建设项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作, 内容是研究如何高效益地实现项目目标。由于建设项目是一次性的, 故项目工程需要用系统的观点、理念和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性的特点。建设项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金, 这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性, 是一种相互结合的立体多维的关系, 这就说明项目是具有系统性的施工, 具有系统管理的特点。加强项目管理, 必须对施工项目的生产要素详细分析, 认真研究并强化其管理。对项目生产要素进行管理主要体现在4 方面: ( 1) 对生产要素进行优化配置, 即对生产要素适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入以满足施工需要; ( 2) 对生产要素进行优化组合, 即对投入施工项目的生产要素在施工中进行适当搭配以协调地发挥作用; ( 3) 对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素,使之在项目中合理流动, 并在动态中寻求平衡; ( 4) 合理、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。
1 建设项目的施工管理
建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制, 三个控制没有轻重之分, 同等重要并有机结合。
1.1 成本控制
项目施工的成功与否, 利润率是一个重要指标。利润=收入- 成本, 可知利润的增长, 就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的, 而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制, 因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时, 应注意以下几点原则:
1) 成本最低化原则。施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化, 同时还应注意成本降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动, 经常地进行调整。
2) 全面成本控制原则。成本控制是"三全" 控制, 即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制人人有责, 但又人人不管现象。
3) 动态控制原则。施工项目是一次性的, 成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前, 应确定成本控制目标; 在施工中, 应对成本进行实时控制, 及时校正偏差; 在施工结束后, 对成本控制的情况进行总结。
4) 目标管理原则。项目施工开始前, 应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性, 目标太高则易造成浪费, 太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理,项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多, 不是目标成本确定有问题, 就是项目施工有不善的地方( 譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况) 。
5) 责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中, 项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。
1.2 进度控制
首先, 编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次, 确定计划工期。一般情况下, 建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期, 同时结合自己所能调配的最大且合适的资源, 最终确定计划工期。再次, 实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁, 不按计划进行施工, 而应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。正确做法是, 每周总结工程进度, 监控其是否与计划有偏差, 若工期滞后, 寻找原因, 落实赶工计划。在每周监控的基础上, 每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后, 应尽量减少赶工期现象。进度计划一经确定, 应严格按照计划进行施工, 原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的, 赶工期无疑将增大资源的投入。而投标报价是在施工成本的基础上形成的, 增大资源投入将提高施工成本、减少利润。
1.3 质量控制
项目施工的质量控制主要应从人、材、机3 个方面着手控制, 由于任何项目都是由人来完成的, 所以人的控制是质量控制中最为关键的工作, 是其他控制的基础。
1.3.1 人的控制
项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的, 但它的变化应该是围绕一个基点变动的, 这个基点每个人是不同的, 选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的, 要人尽其才, 用好人。另外, 应尽量做到一人多能, 这样就能精简人员, 事半功倍。其次, 应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作, 主动地发现问题、解决问题, 每一个人都是不同的, 不同的能力, 不同的爱好, 不同的风格, 就算是同一个人在不同的时间, 不同的地点都可能有不同的表现。将这些充满不同点的人组合在一起, 共同去完成同一个工作, 其管理的难度是可想而知的; 在这样的集体里充分调动人的能动性, 譬如企业对员工的认同和支持, 让员工有归属感等, 这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。再次, 绩效评估是调动主观能动性的有效方法。调动能动性和绩效评估就像罗卜和大棒一样, 是做一项工作的两个手段。大棒的威力相比萝卜是很大的, 绩效评估所产生的效果比调动能动性是显著的, 且绩效评估是索取, 调动能动性是付出, 这就是为什么每个企业、每个项目都重视进行绩效评估而忽略调动能动性的原因。但绩效评估不是万能的, 原因很简单, 因为作评估的也是人, 这样就难以保证他评估的公正性和公平性。另外, 绩效评估对简单的工作相对容易一些, 像一个工人砌砖的质量、钢筋绑扎的速度是很容易进行衡量和比较的。而对复杂的工作绩效评估就显得作用不大,比如解决一个工程难题, 就很难用时间、质量等指标进行评估。综上所述, 人的控制不能生搬硬套, 应因人而异, 采取不同的方法。
