杨元庆【全球化的杨元庆】
时间：2020-02-18 07:30:08 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
中国企业走出去是必然的，但在走出去的过程中一定要把握分寸，既不能盲目自大，也不能妄自菲薄。盲目自大就是说出去了马上就干，这是不对的，国际化不能是为了国际化而国际化，而是为了实现企业持续增长；不能妄自菲薄更重要，我们要相信自己在中国成功的经验，很多是可以复制到国外去的。
杨元庆，联想集团CEO。1964年11月出生，浙江人。1986年毕业于上海交通大学，1989年于中国科技大学取得计算机专业硕士学位，同年加盟联想。
杨元庆带领的联想集团于2008年进入《财富》世界500强，并且位列英国《金融时报》 “中国十大世界级品牌”榜首。
当5年前联想完成了对数倍于己的IBM全球个人电脑业务的收购时，人们对于它是否能成为真正的国际化企业充满疑虑。杨元庆力主用中国的管理基因和业务模式去驱动这个全球化企业――联想已经是全球领先的PC制造公司之一，并在今年宣布向新的移动互联网领域进军。他领导下的联想已成为中国企业走向世界的成功案例。
20多年前就想出国的杨元庆，现在不仅把联想的业务做到160个国家和地区，他本人还在美国安了家。
“我喜欢用乐Phone斗地主，经常出差，在机场等飞机的时候多，我就喜欢拿出乐Phone玩上几圈。”理科生杨元庆一反此前的慎言平和，大方地公开“炫耀”牌技进展神速：“最近输得少，赢得多，很快已经从包身工晋级到财主了，这让我在开心之余，也小有成就感。”
让杨元庆开心的不止是用乐Phone斗地主这么简单。2005年5月1日，联想正式完成了对数倍于己的IBM全球个人电脑业务的收购，这个“蛇吞象”的大胆试验一时成为中国企业登上国际并购舞台的风向标。5年过去了，杨元庆不仅巧妙地平衡了各方利益，从而保证新联想平稳过渡，他还试图把联想打造成有国际化形象、国际化公司治理、拥有国际化人才、国际化文化、具有国际化管理内核的公司。更重要的是，杨元庆力主用中国的管理基因和业务模式去驱动一家在160个国家和地区拥有业务的全球化运营企业，这是一个更加鼓舞人心的尝试。
杨元庆的梦想，是让联想成为行业里的领导企业，成为在全球范围内受人尊敬的企业，成为基业常青的企业。为了这个梦想，在联想传统PC业务取得高速稳定均衡增长的2010年，杨元庆高调宣布进军移动互联网领域。他认为，中国正处在进入一个全新的移动互联网时代的重要历史时机。
“移动互联网是我们下一波增长的机会所在，今年的工作为未来的增长奠定了很好的基础。”2010年在中国吹响了进军移动互联网的号角，这让杨元庆觉得工作起来很有激情，他在接受《中国新闻周刊》采访时表示：“未来，联想将举全公司之力，以最充沛的资源来保障移动互联网战略的成功。”
力主国际化
1989年投奔联想时，中国科大毕业的研究生杨元庆正在等待出国时机。那时，出国是优秀青年最有力的证明。
杨元庆本来是想做研发的，但被分配去做销售。1993年，杨元庆终于有了一个以访问学者身份出国深造的机会，但他取得的销售业绩让他在最紧要的关头被提拔为PC部的总经理。1993年联想第一次没有完成既定的目标，当时国内计算机业界也正经历着有史以来最严重的危机。“真是对不起，我无法兑现让你出国的承诺。”联想创始人柳传志再次说服杨元庆打消出国的年头，并把与微机有关的研发、生产、销售、物流供应和财务运作全都交给了杨元庆。此前，这些业务要分别由四个副总裁来掌管。
在以后的几年里，杨元庆利用手中大权和营销经验，彻底改造了联想的体制。他不仅挽救了国产微机的颓势，还建立了高效率的分销体系，并将产品的方向指向家庭用户。2003年时，联想在中国遇到了强有力的对手戴尔电脑，戴尔还带来了他们在全球所向披靡的直销模式。所谓直销，即产品从生产线下来之后直接送达消费者；而分销则要经过一系列环节――经过代理、批发与零售，最终抵达消费者。联想还有成功的希望吗？
面对此种困境，杨元庆和他的同事创造性地提出了“双模式”的销售模型，即关系型与交易型。前者主要面向政府、大机构等大客户，按他们的要求定制电脑，即直销模式；后者则主要面向中小企业及消费市场，采用分销模式。凭借这套商业规则，联想日益巩固其在国内市场的龙头地位。而发现这套规则的开放心态，以及这套规则本身，都对联想后来的国际化道路产生了深远的影响。
2005年并购IBM全球个人电脑业务后，联想先后启用了两位国外的CEO，杨元庆担任董事长并举家迁往美国。曾经在2004年专门请外教学习英语的杨元庆，如今不但善于发表即席演说，而且英语进步神速。他计划把交易型业务模式复制到全球，并以此销售联想自己的Idea系列消费产品。
“中国业务模式与国际化经验的有机结合，是联想国际化成功的关键因素。”联想通过收购IBM全球个人电脑业务走向国际化5周年之际，杨元庆给中国企业的建议是：“我们要相信自己在中国成功的经验，很多是可以复制到国外去的。”
对于杨元庆来说，2010年是非常好的一年，也是很有成就感的一年。“我们在个人电脑的领域里面，可以说是高增长，连续四个季度在全球所有主要的PC厂商中保持最高的增长速度，我们第一次达到了10%的市场份额，并且还在不断攀升。”杨元庆告诉《中国新闻周刊》：“本来我在上任的时候，跟董事会承诺，我要用四年达到这样的目标，结果第二年我们就做到了，我们的盈利能力大幅度改善了。”
希望带领企业迈上新的高度，这是支撑杨元庆的动力。杨元庆说他喜欢迎接挑战。这些挑战包括：如何从一个本土企业的领导人成长为一个全球化企业的领导人；如何带领联想从全球第四位的电脑厂商逐渐成为全球领先的电脑厂商；业务从一个领域跨越到另外一个领域、从传统的PC跨入到移动互联网的过程中，如何去进化自己，培养出新的基因。
布局移动互联网
跟杨元庆玩过扑克牌的老同事都知道，他习惯在出牌前思考良久，即使拿到的牌不好，也要想方设法去赢。
现在，杨元庆把牌局延伸到移动互联网领域。“移动互联网战略是联想非做不可的，如果不做，将来这个领域会侵蚀传统电脑。”11月12日，杨元庆在北京接受《中国新闻周刊》采访时表示，2010年吹响了移动互联网的号角，“这是非常好的起步，非常好的开始，而且我们对成功充满信心。”
早在4年前杨元庆就开始过问相关开发，今年4月乐Phone推出以后，他亲自担当了乐Phone的总负责人。“我们希望这不仅能推动中国移动互联网时代的开启，也能够带动更多的中国企业关注到这个领域里来，开始造自己的车、备自己的货。”
在4月19日的发布会上，杨元庆简单回顾信息技术的发展轨迹之后认为，市场正在呼唤移动互联的新时代，而中国的电信运营商正在建立遍布全国的信息高速公路，“联想将开发更先进、更完整的移动互联网终端产品，整合适用于本地用户的最流行的网络应用和服务，给用户提供最佳的端到端的客户体验。”
在杨元庆看来，移动互联终端应该具备三个基本特点：第一是小巧时尚，能够放进口袋或皮包里；第二是实时在线，不用像传统电脑那样，要费劲地找网络，再连接；第三是可以根据客户的不同需求，量身定制不同的应用，然后把这些应用直接推送到客户的终端上，让大家享受到顺畅的、无缝连接的愉悦体验。“这三个特点反映了我们移动互联战略的关键所在，就是要把丰富多彩的互联网应用和硬件、软件完美地整合在一起，帮助客户随时随地享受最佳的互联网体验。”杨元庆告诉《中国新闻周刊》。
与PC市场国际化路径不同，联想移动互联网战略必胜的信念，部分建立在中国市场的本土优势上。杨元庆希望联想首先用一款适合中国人的产品，按照中国主流人群都能接受的价格，去占领中国这个全世界最有潜力的市场。为此，联想先后与中国联通、中国电信等电信运营商结成战略合作伙伴。同时，联想还试图构建根据中国用户需求裁剪的“中国超市”，并推出1亿元人民币的“乐基金” 帮助中国开发者成长。
“我们还会为培育、孵化更多的应用提供更加直接的支持，对联想应用商店“乐园”精耕细作，并以乐基金为依托，充分利用联想集团和联想控股在技术、管理、人才、投资孵化等方面的优势资源，帮助中国开发者创业成长。”杨元庆在接受《中国新闻周刊》采访时强调，一个数亿用户规模的移动互联网市场正在形成，对于包括联想在内的中国企业来说，这将是一次绝佳的发展机遇，“只要我们产业链上的中国企业和开发者紧密配合，相互支持，共同推动移动互联生态环境的形成和完善，就能在这个巨大的市场中唱主角。”★
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