施工单位工程成本影响因素及控制对策|国企施工单位果断辞职
时间：2019-05-01 03:22:48 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施 施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。目前我国施工企业在工程项目成本管理方面，仍存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面
一、施工组织设计方案方面
施工组织设计是指导施工的纲领性文件，是保证工程顺利进行，确保工程质量、有效地控制工程造价的重要工具。为控制工程造价，每一建设工程都应在保证质量的前提下，对各种施工方案进行技术上、经济上的对比分析，从中选出最能合理利用人力、物力、财力资源的方案，从而降低工程造价。施工现场的良好管理，施工中新技术、新工艺的采用，都能够最大限度地提高劳动效率，降低工程造价。尤其基础设施工程以下几方面，更应引起足够重视；例如：施工方式的采用是机械挖土，还是人工挖土？施工机械的选用是挖掘机还是推土机？地下水位情况，是否需要降水？是需要采用轻型井点降水，还是采用大口径井点降水？挖、运、回填土、石方的运距是多少？确定土源及余土外运的具体地点在哪？这些内容影响工程造价的比重很大，应统筹兼顾，做好施工组织设计方案的论证。
二、进度管理方面
由于本工程受地铁九号线施工的工期限制，根据地铁公司要求，要在地铁9号线盾构前完成在下一结构的施工，由于本工程土体均采用15%水泥加固土质特别坚硬，又有5道钢筋混凝土支撑，这给土方开挖带来很大困难。又由于前期工程桩和地下连续墙施工过程中已经延误和近一个月的工期。
第一，做好计划和思想动员，项目体按照地铁公司要求的时间倒排施工计划，制定相应的节点控制措施，并召开了由项目体全体管理人员及各分包队伍班组长以上人员参加的专题会议，对工期的各项要求进行了详细的布置。
第二，做好激励机制，要求管理人员及各相关分包队伍连续24小时作业。并在节日加班期间对现场工人进行额外奖励，对管理人员支付加班工资，对相关队伍按期完成项目部要求给予一定金额的合同外奖励。这极大的调动施工人员的积极性。劳动效率明显提高。
第三，完善各项措施保证。
3.1 合理安排施工流程，根据工程特点，各分项工程穿插施工，减少各分项工程间的施工搭接时间，避免窝工、怠工现象。
3.2 及时编制各阶段施工组织设计，并建立完善的技术交底制度，使施工组织设计能够有力的指导整个施工过程。
3.3根据进度情况，优化施工工艺，采取特殊的技术措施确保工期。
3.4 根据方案实施要求及施工进度和劳动力需求计划，集结施工队伍，组织劳动力分批进场，并建立相应的领导体系和管理制度。
3.5 根据工程项目需要，以我公司所使用的劳务合格分包商，对其合作经历，业绩和信誉的证实资料进行核查，并采用招标形式选择出合格的劳务施工队伍。
3.6 由于要保证缩短工期，则必须调整好劳动力、机械设备及各种材料的使用、供应中的各种关系，保证供应的及时性、合理性。
3.7项目经理部以周计划控制分部分项工程进度，按计划要求每周召开一次平衡调度会，及时解决劳动力，施工材料、设备调度问题，确保工程按计划实施。
3.8为加快施工进度，视施工进度需要，组织设备材料超常规投入，配备足够的模板，公司确保相应的设备和材料，保证工程施工顺利进行。
3.9 充分利用本公司的大型机械设备优势，调配塔吊、垂直运输机械、钢设备等满足工程需要，各类钢材设备随时调运现场，为加快工程进度作有力保证。
3.10 加强施工组织管理，使各分部分项工序以最大限度进行合理搭接，保证施工流水能按计划正常运转。前道工序施工为后道工序创造良好环境，提高工作效率。
三、成本管理方面
不断提高的经济效益实现利润最大化是企业的生存之本，只有良好的经济效益企业才能做大做强。项目部与公司签了承包责任制，各管理人员交纳了风险抵押金，按照公司认定的目标成本在工程结算后进行考核，对盈利的项目按公司相应的文件规定进行承包兑现。本工程执行上海市93定额计价原则结算，材料价格按施工期间每月颁布的市场信息价下浮4%（但发包人甲供、甲供乙管、甲定价乙供的材料设备费用不参与材料下浮）最终结算金额在总价基础上税前下浮4%；由于地下连续墙及桩基础（7000万元）为业主指定分包且无管理费，由于上述二项为93定额中盈利较大的项目从定额中划出，项目的亏损的风险很大，主要表现为：第一，人工费的亏损，93定额人工费为16元/工日，而实际支付的人工费平均为55元/工日，亏损近2/3，由于是深基坑施工，不可预计的人工和配合用工及定额外用工较多，依据工程特点脚手架的多次搭拆，定额不能计取而实际发生很多，由于施工难度大，工期要求紧分包商的人工费支付很高，额补贴的赶工费用很高，以上因素使人工费超支严重。第二，材料费，由于93定额中模板是按照小钢模考虑且不允许调整，而实际施工中为加速施工，采用木模全配，增加费用为定额费用的2倍，下浮的费率和利润等抵消。从以上方面来，项目的亏损风险很大，为此项目体采取了相应的措施，第一，从收入方面，积极和业主谈判，争取赶工措施费，及时办理现场经济签证，对与定额出入较大的一些项目，采用签证减少亏损，第二，在支出方面，严格控制人工费支出，采用任务单等形式来确认现场非实物量用工，对模板体系，利用旧木料，和加速周转设备的周转使用进行方案优化等各种措施节约成本。第三，提高思想认识，由于受多年计划经济的影响，有一种错误观念，只要有活干，就一定有钱赚，事实并非如此，由于近年来施工单位越来越多，僧多肉少，招投标采用低价中标形式，造成投标失败或者亏损的的工程很多，施工企业的生存面临前所未有的挑战，因此，项目体设立专职经济师和成本员加强经营管理和成本控制工作，每月召开内部成本分析会议，对成本管理中出现的问题及时解决。在实际工作中，工期、质量、成本是相互矛盾的，在收入一定的情况下，缩短工期必然会造成成本上升，质量也容易出现问题，关键是如何将三者有结合在完成合同要求的工作内容的同时，使利润最大化，通过这次实习，我认为只有加强科学管理，把工程项目管理不断细化，把项目管理的各个方面落实到实处，并发挥出相应的作用。就会合企业的项目管理走上新的台阶，在打造精品工程的同时也会取得良好的经济效益。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
四、工程成本控制方面
1、工程项目成本管理中存在问题的对策分析
1.1 施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识，走出认识误区
为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度，要统一思想认识，对从项目管理人员到普通施工人员都要进行教育，让大家意识到工程项目成本管理既不是某个领导的责任，也不仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务。让大家意识到“降低成本人人有责”，使项目全体人员树立起全员经济意识，从而走出认识误区。
1.2 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
1）分清管理层次，明确考核指标。
由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工作项目的垂直管理，即企业管理工程项目经理部；较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项日，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自与的大型工程项日，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现 现公司成本目标的保证体系。
