湖南邮政盘活人力资源案例
时间：2021-01-18 12:03:54 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘要：结合企业实际，文章介绍了湖南邮政在盘活人力资源方面的措施和经验，即持续实行“三个替代”，以提高用工效率；大力推进“三个优化”，以减少冗员，降低人工成本；激活人力资源潜能，调动员工积极性；强化绩效考核和检查通报，确保盘活目标的实现。
关键词：人力资源；用工效率；人工成本；绩效考核；人员结构
中图分类号：F61 文献标识码：B
优化人力资源配置，确保人力资源的数量和质量能有效满足企业发展战略的需要，是现代企业制度对人力资源管理的客观要求。为有效支撑企业发展，湖南邮政2006年全面实施以“三个替代三个优化”为重点的盘活企业人力资源工作，促进了企业的健康、持续发展。
1 结合企业实际，科学合理地设定盘活目标
湖南省邮政局首先分析了全省邮政人力资源的现状：第一，全省邮政从业人数庞大，劳务工又占从业人员的45％左右，且人员总体素质较低。第二，人员总量冗余和结构性缺员矛盾突出。第三，基层管理机构和人员比例较高，一线员工配备不足。第四，人才队伍的数量、比例均不足，尤其是基层管理人员、营销和技术人才十分缺乏。第五，部分网点人工成本偏高，效益低下。第六，员工潜能开发不够、积极性没有充分调动起来。
为有效地解决这些问题，必须盘活人力资源，在达成这一共识的前提下，湖南省邮政局结合企业实际确定了盘活邮政企业人力资源的总体思路和工作目标。总体思路是：按照“控制总量，调整结构，减员增效”的原则，在摸清企业富余人员和缺员的基础上，探索科学配置人力资源的方法，不断强化人工成本核算管理，逐步解决企业人员总量冗余和结构性缺员的问题。2006年盘活人力资源的工作目标是：第一，控制从业人员总量。全部从业人员总量控制在29 500人内；管理人员比例控制在9％以内，比上年下降1％，第二，人力资源总量冗余和结构性缺员矛盾在一定程度上得到缓和。第三，用工机制趋于灵活、科学，提高企业员工尤其是劳务工的积极性。第四，贯彻以收定支，降低人工成本，优化低效网点。
2 持续实行“三个替代”，提高用工效率
2．1 以管理人员替代生产人员
以管理人员替代生产人员，管理机构、人员得到控制，生产和营销力量得到加强。湖南邮政重申关于市州县局职能机构设置和管理人员配备的有关要求，严格控制机构设置和管理人员编制。各局对机关人员膨胀、多设部门、管理人员超标等现象均下大力气进行整改。整改后全省各市局机关职能部室全部按照四部一室一会设置，人员按36～45人配备，县局管理人员为8～11人，全省管理人员为2714人，减少223人。长沙市局作为省会局，管理人员比例仅占7.33％。远低于全省9％的水平。此外，湖南邮政还规范生产机构设置，减少生产机构中的非生产人员，如张家界、怀化市局均减少5个生产机构。通过把机关管理岗位、生产科室精简下来的管理人员全部充实到生产单位和营销一线(部分市局还利用这些人员成立了大客户营销部)，既减少了管理成本。又加强了营销力量。同时，还将全省99名退居二线的科级干部安排到具体的管理岗位，将较年轻的管理人员调到了营销岗位等生产第一线。
2．2 以在岗职工替代短期性劳务用工人员，用工质量得到优化
在优化组织作业流程的过程中，将精简下来的劳务工、临时性用工予以辞退，用精简的机关和辅助岗位的在岗职工替代。同时做好大学生招聘和复退军人安置工作，引进2006年大学毕业生252人，安置复退军人112人。将新进的大学生和退伍军人全部安排到县局及生产一线工作，加速了对一线劳务工的替代，提高了一线员工的素质。辅业回流主业人员原则上到生产第一线，如省公司新纪元酒店、汽修厂70多人全部安排到长沙邮政局和长沙邮区中心局的生产和营销岗位。
2．3 以城镇职工替代农村分支机构人员，鼓励富余人员到营销岗位、农村和基层工作
对于盘活过程中的富余人员，动员其到营销岗位、农村和基层工作。鼓励城镇职工到农村支局所工作，每月给予补贴100～200元；鼓励管理人员到营销岗位工作，保留经济待遇，并在部分县、市局试行管理人员从事营销工作的年薪制；同时对到县局、支局工作的高学历、有能力的管理人员优先提拔使用，增强了基层和农村的人员力量，并且农村支局储汇人员及城镇网点人员轮岗达6000多人。
实行“三个替代”，对于激活和唤醒整个企业的员工，控制用工总量，提高用工质量有着很好的作用。湖南邮政一直以竞争上岗为手段，全面、大力推行“三个替代”，建立健全员工动态管理机制，激发了人力资源的活力。
3 大力推进“三个优化”，减少冗员。降低人工成本
3．1 优化生产作业流程和组织机构，努力实现减员增效
湖南邮政根据生产经营需要和业务结构、作业流程的调整，在进行科学的岗位测评和分析的基础上定员定编；有重点地推进和推广“中心局三化改革”，优化生产作业流程；结合“三化”改革，全面实施生产管理扁平化，按决策层、控制层和执行层三个层次的划分，重点对各单位的生产单位进行了调整与内部结构的优化，进一步精简机构和人员。在长沙邮区中心局推行的三化改革效果明显：将中心局原网运部、技术设备部、服务督察科、邮件容器调拨办四个部门整合成一个“生产指挥调度中心”，作为生产控制层。各生产单位作为执行层，负责生产质量管理、生产现场管理和班组管理，强化了管理的扁平化。管理部门精简3个，管理人员由74人减为66人。同时理顺生产流程，对星沙中心实行封闭作业，总包邮件装卸实行南进北出，将原来星沙中心和车站中心的提报班集中划归报刊中心管理，星沙中心撤并了转运四班，同时对局内交接环节进行简化，严格执行总包邮件信息和实物的“总进总出”，精简生产人员8人；通过合理安排班务，运输分局减员8人；通过对生产作业的规范，车站中心减少生产人员7人。通过类似的整合，中心局共减少生产人员23人，在减员的同时增强了生产指挥调度的灵敏度与时效性，提高了管理效率。
3．2 优化撤并部分低效网点，减少劳务用工成本
湖南邮政印发“关于全省邮政网点优化工作的实施意见”，对全省开办两年以上、年收入在5万元以下的77个农村支局所，以及邮储余额500万元以下的21个邮储网点进行优化。其中77个农村支局所改为规范的委代办，21个邮储网点予以撤销，在岗职工调往其他自办局所安置，劳务工予以辞退，通过撤并优化网点，全省共减少近300人，大大降低了人工和运营成本。
3．3 优化用工分类，进一步巩固规范用工成果
在前两年规范用工取得阶段性成果的基础上，出台湖南省邮政企业《劳动用工管理暂行办法》、《劳务工激励暂行办法》、《聘用工管理暂行办法》，与2004年出台的《湖南省邮政劳务工管理办法》一起，形成一套较为系统、完善的劳动用工管理制度。将全部从业人员分为在岗职工、聘用工、劳
