万科:“空降兵”的人才观|万科物业是国企吗
时间：2020-03-28 07:32:57 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
万科：“空降兵”的人才观 摸索如何吸纳更多的非“万科化”人才，来冲击一下原本公司的“土文化”，万科不是在玩过家家，而是挑战组织系统的共建能力 万科善于从一堆应届大学生中迅速挑出自己想要的那些人。万科董事长王石就曾说过这样一句话：如果你很优秀，不一定非要到万科发展；如果你不优秀，那就不要想来万科发展。
“如果我从万科离开，那么我将很难存活。因为文化难以兼容。”万科一位有3年工作经验的年轻员工这么说。从以往员工离职后的情况来看，确实没有在行业中做到特别优秀的。
这是一个奇怪的现象，因为万科被梦想成为中国第一家达到万亿市值的房地产公司，并位列中国企业最佳雇主前十。
但是，这是一个有着强势企业文化的公司。而且，随着越来越多的新员工在一套成熟的体系培育之下被“万科化”，该公司的步履一致，大家对公司的行为规范都有着高度认同。这其中包括强烈的团队作战意识、精英意识，以及完全市场经济运营、理想主义等。员工容易有归属感，全身心地感情投入。
这一点，反而成为这家房地产行业的“黄埔军校”很难向别的公司输出可兼容人才的原因所在。
在享受急速扩张带来的快感时，该公司开始为其内部出现的高度一致表示担忧。从某种角度来说，这也是一种未雨绸缪。因为现实往往很残酷，越来越多的国内兼并收购，以及国际合作，必须要求万科对于异质文化有相当的兼容度。
8年前，该公司尝试高成本培育“万科化”人才，现在，万科反而在摸索如何吸纳更多的非“万科化”人才。这部分是为了“以增量激活存量”，冲击一下原本公司的“土文化”。
找出最“万科”的人
在“网投”环节淘汰部分专业不符合的人之后，严格的笔试分别考察中文、数学、逻辑、推理等方面的能力。在万科的招聘环节中，这两部分都与其他房地产公司的招聘步骤相贴合。万科的特色，是在第三个环节中开始显现。这一环节，万科的HR就如同一个观察者，观察这个新组建的几人小组的表现。一个从未正面提及但是雷打不动的原则，就是坚持团队作业，这个环节中被淘汰的，往往是过于锋芒毕露的人。
挑选“种子”的环节非常重要
与很多公司一样，万科之前也不招“空降兵”，他们奉行与其他房地产公司一样的“拿来主义”。这一戒律在8年前被打破。这也是因为当时房地产企业开始进行全国化扩张，需要大量的人才。他们将这个计划称之为“新动力”计划，希望这些孩子成为火种，进入万科的各个分部。
大学生进来，一定要用最“万科化”的人去培养他们，首先就是1个月的“洗脑”。这一传统一代传一代，今年是“第八代”。在万科内部，这被称为“NP8”（“新动力”第八代的简称）。
万科认为，一个公司内部的价值观出现冲突的时候，沟通的成本往往很高。所以，招聘的时候就要经过严格的测试，判断这个应聘者与万科的‘相似度’。
这种对于“效度”测试的模板，往往建立在大量内部优秀员工访谈，以及案例分析的基础上，被反推出来。
当然，这种方法并非可以锁定完全100%万科化的人。所以，此后还要有一个月的集训，培训的课时包括：文化价值观：“最万科化”的优秀员工讲故事；动手能力测试；踩盘行动；内部座谈；总裁访谈等。步步深入，是要让新进入公司的员工对于公司文化充分认同。
一开始，这些新鲜血液对于万科的发展产生了十分积极的作用。在一家房地产公司扩张前夕，大批对于公司文化高度认同的应届大学生被分散到各联络点，成为不同分公司的员工。经过了一些原有力量的本能排斥之后，这些新员工为打破全国各区域公司以及管理层之间的壁垒，起到了十分积极的作用。
10年前被招入的NP1，已经成为一些区域分公司的副总裁、总裁助理，以及经理级别的中坚力量。每一代的“NP”因为都是新人，有着相同的背景，又都经历过集团的统一培训，所以关系十分融洽，这也缓和了各地分公司以及各个部门之间的关系。
找点“刺激”
但是，新的压力又出现了。当万科用一套成熟的择人体系，成功地培养出一代又一代高度一致的“万科化”人才后，从某种程度来判断，这种高度一致，反而成为必须去打破的僵局。
“10年前，我还经常听到一些批判的声音；但是5年前，这种声音越来越少，几乎消失了。”一位老员工对记者称。这让他们自己也慢慢迷失，不知道是否公司新的体制和方案有不尽如人意之处，因为很少有人会说“NO”。
按照万科的理解，万科的员工可能为了一个方案，忙到夜里2点，然后将方案递交给接下来一个部门的员工，他会继续仔细地完成接下来的工作，甚至会为了让整体方案更加完美而修正自己的某些说法。这是一个接力棒的过程。在万科，团队不会计较每个人的利益得失，而是有些理想主义地去做事情。但是，在其他的房地产公司，这种全身心投入的同心协力可能是无法想象的。
过去十几年，万科所吸纳的，都是有理想、有激情，并崇尚人性的人。这也导致这个公司的文化相对“纯净”，并有浓郁的理想化色彩。从目前国内的情况来看，很多房地产公司还做不到这一点。
分歧还不止这些
对于住房产业化的尝试，以及对于廉租屋的探索与尝试，事实上都是源于这种强烈的精英意识。但是，当万科为了实现某种企业公民义务，而在各地寻觅住房保障体系的地块出让时，给业内的信息却是：现在廉租房也有利可图了，连万科都各地拿地了。而住宅产业化，就连争取政府的支持也要颇费周折。
强烈的“精英”意识，本身伴随着“孤独”这一特性。而该公司从一开始对员工的选择和淘汰，又让整个文化体系以及市场运营体系有很强的排他性，对于自身文化高度认同。内部的沟通成本降到最低，也导致与外界的沟通成本可能有些提高。
从2005年左右，地产行业进入“列国纷争”的阶段，大规模的兼并收购成为趋势，作为行业翘楚，万科所扮演的角色，正是收购别人的那一方。提高融合度，以及接受不同意见，成为进入兼并时期必然需要解决的问题。这是在充分降低对内沟通成本之后，他们需要考虑的新课题。
2007年的时候，原万博宣伟国际公关公司（中国区）消费品及医疗领域领导人于玉光加盟了万科，出任万科集团品牌总监。之前，万科还聘入了原百安居中国区执行副总裁袁伯银。这两位高管都有跨国公司的背景。
而万科的“社会精英”计划到现在已经将近五年时间，每一年都能够吸纳更多来自跨国企业的高级管理人才加盟。除此之外，还有来自哈佛、麻省理工、牛津等世界著名学府的高级别人才，这也是在国际“融合”中需要的人才。这些从社会上吸纳的精英，包括受过职业化训练的外企职工，以及拥有海外背景的人才。或者是有一定社会影响力的职业经理人；或是有管理过比目前万科规模更大企业的经验。
新血液的吸纳背后，是万科希望给现有的整套体系寻找“外力”的刺激。
在万科看来，这些受过职业化训练的人才，不会有浓厚的感情投入，讲规则、讲标准。
过去的20年，能否保证今后20年、30年的发展？正是出于这种担忧，万科开始打“预防针”。因为他们也看到，在大家都已经打上“万科化”的标签之后，原有的文化需要有些“冲击”。
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