经济增加值与平衡计分卡的整合|战略地图与平衡计分卡
时间：2019-05-12 03:21:35 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
【摘要】当今社会，如何进行企业的业绩评价与考核日益成为国内外研究讨论的热门话题，科学合理的评价体系应包含财务指标又要关注愈发重要的非财务指标。于是，经济增加值与平衡计分卡的交织整合优势用于企业管理，将有效地推动企业战略目标的实现。
【关键词】EVA；BSC；业绩评价
一、引言
随着经济全球化的逐步深入，整个宏观环境都要求企业应该更注重长远利益。我国企业传统的业绩评价主要以财务指标为主，如每股收益、净资产收益率等，而对影响企业长远利益、是企业本质性东西的非财务信息有所忽视。若将财务与非财务业绩有机结合，可大大提高业绩评价信息的真实性。
二、EVA的产生与价值
EVA的原型是西方经济学中的经济收益。一百多年前，著名经济学家阿尔弗雷德·马歇尔提出经济收益的概念。20世纪五六十年代，美国通用电气公司曾采用过类似的业绩评价体系。随后，经济收益的概念在吸收了诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼关于公司价值的模型之后，经由Stem Stewart & Company提出，成为如今所说的EVA。它的基本理念就是站在投资者角度，使股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益。公式：经济增加值=税后净营业利润–资本占用×加权平均资本成本率
其中：税后净营业利润等于净利润加利息支出；资本占用是所有投资者投入公司经营资金的账面价值。为避免企业的短期行为，创造一种能够使管理者像所有者一样行动的业绩评价方法，在计算税后净营业利润与资本占用时将会计账面价值转化为经济账面价值，调整后的净营业利润=净利润+利息费用+无形资产摊销+递延所得税贷方余额的增加+研发支出的资本化金额-研发支出的资本化金额摊销。这是EVA与传统会计基础指标计算的明显不同和重要优点所在。
另外，加权平均资本成本率(WACC)=(债务资本成本率×债务占总资本比例)×(1-所得税率)+(股权资本成本率×股权占总资本比例)
EVA最重要特点就是从股东角度重新定义了企业的利润，考虑了企业投入的所有资本成本，使管理者能够明确了解公司的运营状况，具有强大的经济功能和实际应用价值。它不仅适用于上市公司也适用于非上市公司，不仅适用于高层管理者也适用于基层管理人员，最重要的是它能够评价股东财富的增加。正如高盛全球股票研究部主任史迪夫所说：“EVA是股票分析家工具箱中的一个强有力的工具。”自产生以来为可口可乐，通用，索尼，花旗银行等知名企业所采用。
三、平衡计分卡的产生及评价
随着工业经济向知识经济的转轨，企业的成功愈发依赖于对知识资产的持续投入和管理；顾客需求的日益多样化，要求不断提高系统的柔性和快速响应能力；产品和服务的创新和改进将日益取决于员工职技的提高，先进信息技术的应用组合内部关键流程的协同，这时企业的成败是不能仅用传统的短期财务指标衡量的，平衡计分卡（BSC）便应运而生。它是由美国著名管理会计学家、哈佛大学商学院教授罗伯特·S.卡普兰和复兴方案国际咨询公司创始人兼总裁大卫·P.诺顿，于1990年在总结各家企业业绩评价体系成功经验基础上提出来的。BSC围绕着财务、顾客、内部流程、学习与成长4方面对企业进行业绩评价。既包括财务指标也包括非财务指标，但不是指标的简单混合，而是根据战略愿景由一系列因果链条穿起来的有机整体。为企业经营战略的实施和对事后结果的反馈评估提供了系统化思路。
企业发展是一个平衡的系统化的过程，任何单一的评价方式都会产生不当的错误导向。BSC纠正了单项财务维度考核的失衡，取得了外部和内部、定量和定性、所要求的成果和执行这些成果的动因、以及近期目标和远期目标之间的平衡。让企业从单一追求利润转化为真正地关注组织的成长发展，这也正是现代企业的战略目标；它是对企业价值观的重新认识，即企业不再仅作为追求利润的主体，而是一个向股东、及利益相关者提供价值的主体；它也不再是单纯进行测评，而是一种在产品、顾客、程序和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理系统，自诞生之日起就显示出了无限的生命力。目前世界五百强中80%都在采用。在《哈佛商业评论》创刊80华诞之际，评选推出的“过去八十多年来最具影响力的十大管理理念”中BSC名列第二。
四、EVA与BSC的差异分析
1.形成背景不同
EVA的提出，是基于经济的发展变化，传统的财务评价指标已不能满足时代需求。如权益资本报酬率，由于客观报酬率标准的缺失，很容易出现投资决策的次优化等问题，传统财务指标忽视了权益资本（特别是包括权益性融资成本）的成本。迈克尔·佩蒂斯在他的《中国经济存在软肋吗》一书中曾指出，经济学家进行财务分析，往往只重视资产负债表的左半部分而忽略右半部分，很容易造成资本结构的失调。
进入信息时代之后，企业的内外部环境都发生了重大变化，企业如果要获得持续而稳定的发展就必须拥有核心竞争优势，关注客户需求，持有战略眼光。因此BSC出现，弥补了传统指标忽视非财务指标、侧重短期和缺乏对未来的指导等缺陷。
2.管理思维不同
EVA理论考虑了公司权益资本的机会成本，以会计报表的统计数据为基础。其本身是一个可以量化的财务指标，是一种既可以用于企业内部的绩效考核又可使用于外部投资项目的评价的指标。使经营者甚至公司的一般雇员开始像公司的所有者一样注重公司的战略目标与企业价值最大化目标相一致，注重现金流量的增加及资本的有效利用。
BSC考核体系是从战略管理角度出发，体现战略中心主义，站在所有利益相关者角度，兼顾可量化和不可量化指标，很好的体现了“平衡”的管理思维，并且参与了战略管理的全程。
3.考核指标不同
EVA为营业利润与按权益的经济价值计算的资本机会成本之差。在计算过程中，首先要对传统的会计数字进行调整，使业绩评价结果尽量与经济现状相吻合。当EVA为正，或虽然为负但是负值降低，则也为公司与股东创造了价值；若EVA为负或虽然为正但是正值减少，则损害了股东与公司的价值。即只有整体上能提升公司的EVA的项目才值得上马。 BSC考核体系的指标选取扩展到了非财务领域，在客户方面选取了顾客满意度等指标，在学习成长方面选取了员工满意度、员工流动率等指标；在内部运作过程方面选取了新产品开发、产品周期等指标，在财务方面选取了净资产收益率、盈利能力等指标。四个维度中“内部业务流程”是基础，“学习成长”是核心，“客户”是关键，而“财务”仍是最终目标。每个衡量指标都是因果关系链条中的一环，通过宣传BSC可以使员工加深对企业战略的了解，提高实现战略的自觉性。
五、整合的必要性
EVA和BSC是企业同一绩效管理系统中的两个密切相关的强有力的管理工具。经济增加值是企业经营的终极目标和结果；而BSC则是提升EVA的强有力的手段和驱动因素。基于上述两者的评价，应该发挥各自的优势，将其优势互补进行有机的整合，。
1.企业是以盈利为目的的，因此无论非财务指标多么重要，都是实现财务指标的手段，必须最终转化成为量化指标。EVA作为一种战略性的财务体系，可以解决BSC的财务标准问题。关注财务结果而易导致短期行为的EVA，缺乏对企业整体价值和战略全程的有效衡量，BSC作为一套由因果关系的指标组成的体系，在分解非财务指标上有独特优势。
2.当企业采用成本领先战略时，由EVA分解（下转第198页）（上接第194页）的驱动因素主要是财务指标，这些财务指标与平衡计分卡的核心指标是完全一致的；当企业采用差异化战略时，EVA分解的财务指标无法衡量非财务指标，而BSC弥补了这方面的缺陷，它对财务与非财务指标进行识别，其指标就成为了提升EVA的驱动指标。
两者的优势恰好可以弥补对方的不足。因此，可以在一个企业中整合使用EVA与BSC。形成一套比较完善的、科学合理的衡量企业业绩评价体系。整个公司要建立以追求企业价值最大化为目标，以基于EVA价值管理系统为核心，并将BSC作为战略执行与完善EVA的手段，全面提升公司的核心竞争优势与持续发展能力。
六、总结
全球经济一体化的趋势在延伸，中国加入WTO，许多企业参与全球化竞争的核心能力还较弱，集团的战略执行力与控制力较差，很大程度上是源于绩效考核目的不清，随意性强，相互之间缺乏关联性，导致资本使用效率与回报率较低，最终处于竞争的劣势。而EVA和BSC是当今世界范围内强有力的两套相辅相成的战略性管理工具。我们要积极向世界先进管理系统靠拢，尽快建立适合企业自身的，以EVA为核心同时整合BSC的绩效管理体系，由内而外不断提高企业的实力，打造中国企业自己的核心能力。
参考文献
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