华北水利水电大学函授 [并行工程在水电机电工程中的应用探讨]
时间：2019-05-02 03:22:20 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
中图分类号：TP271+.4 文献标识码：A 摘 要：本文基于并行工程思想探讨将项目开发模式由“串行”开发转变为“并行”开发，提出了一种基于集成项目团队的组织机构模式。以公伯峡水电站机电工程为例，具体阐述并行工程的实际应用。研究成果有助于建立水电机电工程高效的项目组织机构，有效地协调项目参建各方，实现快速、优质、低成本的机组安装。
关键词：机电工程 并行工程(CE) 过程重组 组织重构 团队
一、引 言
机电工程是水电站建设的最后工序，起着将电站建设投资转化为现实收益的重要作用。 50年来我国水电机电工程蓬勃发展和技术进步是有目共睹的，但其中也不乏失败的实例与惨痛的教训。总结其中经验教训，机组结构设计、制造工艺、安装工艺和工艺规程等“硬技术”的束缚与失误固然难辞其咎，但更深层次、也更具普遍意义的原因则应归咎于当时组织管理、控制与协调等“软技术”中的局限性。
传统的水电机电工程通常是串行安排的，从设计—设备选型—制造—运输—现场安装各过程顺序执行，过程与过程之间往往是“抛过墙”式的，即机电工程的参与各方按要求完成本职工作后将成果抛向下游，出现问题后则抛回上游，由于参与各方缺乏经常交流，且参与人员往往对自己在整个项目开发过程中的角色缺乏清晰的认识，上、下游活动间各自为政、联系不紧密，常常存在难以调和的冲突。当机电设备的可装配性或可维护性较差，不能很好地满足业主需求时，就需进行设计修改或在现场研究进行处理，有的甚至在现场根本无法进行处理，不得已只能返厂进行处理，造成在传统机电安装过程中存在很多大的反馈，进而导致设计改动量大，机电安装周期长，项目成本高的结果。
这种“抛过墙”式的机电安装过程存在的问题可归纳如下。
1.工程项目的设计方案缺乏系统性，不能充分考虑项目整个生命周期的各种需要和限制，造成项目目标系统缺乏可行性。
2.阻碍了项目参建各方之间尤其是设计方与施工方之间的相互交流和了解。
3.在设计方案完成之后才选择承包商按设计进行施工，造成设计中的许多问题不能被尽早发现，而且承包商常常需要一段时间熟悉设计文件，延长了施工期；此外项目的实施由承包商全权负责，设计人员往往不能充分参与承包商施工阶段的决策。
4.业主在项目执行的全过程中大部分时间处于一种旁观者的地位，其需求无法被设计单位和承包商深入了解和把握，造成业主的需求不能得到充分满足。
当今水电机组日益大型化、复杂化，市场竞争日趋激烈，这些都对实现优质、高效、低成本的装机提出了更高的要求。而目前的机电工程项目管理模式由于存在着上述缺点，已不能很好地适应这种趋势。因此，有必要探求新的项目管理模式。近年来新出现的并行工程(Concurrent Engineering， CE)理论可为实现优质、高效、低成本的装机提供一种可行途径。
二、并行工程及其在水电机电工程中的适用性
（一）并行工程简介
并行工程是近年来新出现的一种产品开发模式，是由美国国防先进研究设计局(DARPA)于1987年12月最先提出的，是集成地、并行地设计产品及其相关过程的系统化方法。它要求开发人员从设计一开始即考虑产品生命周期中的各种因素，其主要目的是缩短产品开发周期、提高产品质量、降低产品成本，从而增强企业的竞争能力。并行工程这种优秀的产品开发模式是对传统产品开发模式的一次变革，这对现有模式的冲击是多方面的，不仅体现在组织和管理方面，还体现在技术方面。
并行工程通过组织以产品为核心的、跨部门的集成产品开发团队(integrated product team，简称IPT)，改进产品开发流程，实现产品全生命周期的数字定义和信息集成，采用新的质量哲理满足不断变化的用户需求，保证在产品开发过程的早期能做出正确决策，能有效减少设计变更、缩短产品开发周期、降低产品总成本、提高产品质量。
（二）并行工程在水电机电工程中的适用性
1.机电工程项目作为一种特殊的产品与制造业的产品开发具有较大的共性：工程项目的三大目标对应于产品的目标，项目组织过程相当于产品开发过程，项目的施工组织设计就是产品的制造工艺设计，施工过程就是产品的制造过程。
2.工程项目的一次性特点决定了每个项目都有其独特性，需要某种程度的创新。尤其是在科技高速发展的今天，每个大型的现代化机电工程项目都可以视为是一种新产品的开发，只不过这种产品开发具有单一性，而不象制造业一样进行大规模生产。
3.水电机电工程项目具有技术先进、精度要求高、工艺复杂、牵涉面广等特点，这就决定了要对项目整个生命周期进行系统全面的考虑。
4.从某种程度上讲，水电机电工程安装是工厂制造装配的扩展和延续，相对其它工程项目而言对并行工程原理具有更好的适应性。
三、并行工程在水电机电工程项目中的应用
（一）水电机电工程项目过程重组
“过程第一，工具第二”，这是国内外并行工程实践总结得出的重要结论。过程重构是并行工程的四大核心内容之一。并行工程的过程重构即是从传统的串行产品开发流程转变成集成的、并行的产品开发过程，它不仅是活动的并发，更主要的是下游过程在产品开发早期参与设计过程；另一个方面是过程的改进，使信息流动与共享的效率更高。
传统水电机电工程项目管理中通常按照生命周期划分阶段，不同阶段工作由不同的职能部门负责(如设计、制造、安装等)，串行安排，工作在转阶段时部门之间的工作交接是“抛过墙”式的。
这种项目组织过程存在的问题在前面已有阐述。因此对“抛过墙”式的串行开发过程进行过程重组是必要的。而基于并行工程思想的水电机电工程项目并行开发过程组织模式。
（二）基于并行工程思想的水电机电工程项目组织重构
CE强调面向过程和以产品为中心，强调系统集成与集成优化。这些活动都离不开高效的组织形式和快捷的信息沟通与协调。传统的部门制在组织机构变大时，生产效率降低，沟通协调困难。产品开发队伍重构是并行工程的核心内容，CE将传统的部门制或专业组变成以产品为主线的多功能IPT，以项目开发为主线，分别组建企业级、项目级、工程级、任务级等多功能、跨单位、跨部门的项目开发团队(IPT)。
IPT的具体组成形式可根据企业的具体情况而定。一般来说，IPT由企业的管理决策者、团队领导和团队成员组成。企业管理决策者任命团队领导。团队领导具体负责整个工程项目工作。水电机电工程项目中的团队应包括来自业主、工程设计、生产制造、监理、监造、安装等各单位或部门的人员，有时还包括供应商和协作厂的代表。总之，只要与机电工程项目整个生命周期有关的，而且对本次机电工程项目开发有影响的人员都需要参加。团队成员的技能互补，致力于共同的绩效目标，并且共同承担责任。采用这种团队工作方式能直接面向目标，便于控制和激励，大大提高项目全生命周期各阶段人员之间的信息交流与合作，在项目设计阶段及早考虑机电产品的可装配性、可维修性、可检验性等。
四、结 语
综上所述，将并行工程引入机电工程项目中，将现行的串行项目开发过程转变为并行的项目开发过程，并且基于项目集成团队构建项目组织机构，这一思路在公伯峡水电站付诸实施并取得了显著的效果，极大地促进了快速、优质、低成本的机电安装的实现。由此可见，并行工程在水电机电安装中具有很大的推广应用价值。
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