[企业全球信息系统工程中的组织冲突与控制] 组织冲突

　　摘要：企业全球信息系统（global information system，以下简称GIS）工程是企业全球化战略与信息技术发展相结合所催生的产物。组织冲突构成了企业GIS工程管理的最大挑战，为此需要发挥企业非正式组织网络与网络角色在ＧＩＳ工程动态控制中的作用，，强化企业IT部门与全球业务部门之间，以及企业总部与区域单位之间的知识分享与合作，最终达成GIS工程战略与企业全球商业战略的匹配（alignment）。
　　关键词：全球信息系统工程；组织冲突；非正式网络；工程控制
　　一、 企业全球信息系统工程架构设计与企业全球商业战略演进
　　GIS是指散布于企业在全球的多个环境迥异的生产现场（Site），支持着企业全球共有的核心业务流程的企业信息系统。由此而知，全球信息系统一个最明显的必要条件就是，全球系统中有一部分为所有单位所共有，而其余部分则每个单位各不相同，因此全球信息系统架构可以设定为一个二维拓扑。系统拓扑定义了系统各部分的相互关系。全球信息系统由核心/区域界面，将系统的核心部分和区域的变量联成一体。而所谓企业信息系统架构设计，指的是为保证商业战略的实施，企业对IT资源（包括应用软件、数据库、基础技术）的选择布局。通过架构设计，企业GIS二维拓扑框架可以衍生出各种变形，为企业全球商业战略的演进提供技术。
　　全球整合性与区域反应灵敏性构成了企业全球运营中的内在张力，决定了企业全球商业战略的演进方向。“多国化”战略下，各业务单位决策高度自治，对区域市场变化高度灵敏，但是由于全球整合度低，造成全球规模不经济。“全球化”战略下，企业决策高度集中，通过业务流程的全球标准化，整合全球资源，突显全球规模经济。但是由于牺牲了区域反应灵敏性，而可能遭致子公司的抵制。“跨国化”战略：在坚持核心业务流程全球标准化的同时，鼓励子公司利用公司集体资产的杠杆效应，开发新的市场机会。这一战略超越了集权与分权的对立，采用一种联邦制的决策结构，在全球整合性与区域反应灵敏性之间保持了某种动态的平衡，被认为是企业全球运营的最佳模式。“国际化”战略：是一种处在由区域反应灵敏性向全球整合性过渡之中的运营模式。
　　GIS架构设计的衍变必须适应企业全球商业战略调整的需要。“多国化”战略要求企业信息系统能够对区域市场的变化作出快速的反应，所以企业GIS系统架构由区域系统支配，一个纤细的核心部分是其主要特征，只要遵守规定的界面标准，信息系统技术选择高度的区域自治。“全球化”战略追求企业核心业务流程的全球整合和企业信息系统管理的全球规模效益，所以企业GIS系统架构由核心系统支配，区域自治权被极大的限制。一个延伸和复杂的核心部分是其主要特征。“跨国化”战略要求在在全球规模效益和区域创新之间取得最佳的平衡，所以企业GIS 架构设计具有核心和区域均衡分布的特征，系统架构的“核心”应用软件，实行集中控制，支持全球共有的标准化的业务流程。在严格执行数据界面标准条件下，区域享有信息技术应用选择的自由。
　　二、 企业GIS工程中的组织冲突
　　GIS灵活的二维架构，从技术层面上，支持了企业全球商业战略的演进。然而，GIS不是一个简单技术系统，而是一个由技术要素和组织要素共同组成的复杂的“生态”系统，蕴含着丰富的社会动力学结构，需要持续的变革与适应。在GIS“核心/区域”二维架构中，技术导向的IT专业人员与商业导向的区域用户，会就GIS核心的功能内容产生对立，总部的全球愿景（Vision）及其对核心业务流程的再造与创新，可能会被区域管理层看作是对其正常业务活动的干扰，和对其决策自主权的侵犯，“功能之争”与“决策权之争”，相互叠加，形成的组织冲突是企业GIS工程管理中最棘手的问题。GIS工程能否为企业的全球商业战略目标实现提供有力的技术支持，直接取决于GIS工程过程中组织冲突的强弱和工程管理人员的冲突控制能力。以下结合某跨国公司（匿名）GIS系统工程案例来具体说明GIS工程中的组织冲突与控制。
　　该公司是一家大型、从事多元业务的跨国食品营销集团，具有区域自治的经营传统。其业务单位之间的互动几乎完全不同步（Asynchronous），缺少共同管理的目标和任务，也就没有对全球标准化系统功能的需求。几十年来，各业务单位各自建立了互不兼容的信息系统，支持各自的商业战略和业务流程。公司新任首席执行官（CEO）推行“跨国化”战略，试图平衡公司全球整合性与区域反应灵敏性，希望利用全球统一的名牌和营销策略来开拓新的市场空间。而公司首席信息官（CIO）认为这是一个合并公司杂乱无章的遗产系统（Legaｃy System），恢复集中控制的契机。从而曲解了CEO的战略意图。然而，CIO发现在多元化经营的企业，各方很难就全球标准化的系统功能达成一致同意。于是CIO诉诸单边的创新来解决问题，在没有业务单位广泛参与的情况下，推出了业务流程再造计划，试图以以标准化技术为基础，强制推行一套全球系统来驱动业务单位的组织变革。然而，业务单位管理人员认为，这一套不请自来的系统，对他们来说没有商业利用价值，是对他们传统的区域自主权的侵蚀，对他们的正常业务活动造成了干扰，从而产生了强烈的抵制情绪。面对区域管理层的抵制，CIO毫不妥协。由于缺少理性对话的基础，企业GIS工程陷入了长期的政治内斗。企业业务部门与ＩＴ部门的互动陷入了恶性循环——CIO的系统功能设计，遭致业务单位的抵制，信息部门陷入了孤立状态，引发其零和博弈行为，强制业务单位接受GIS，这对系统功能质量产生了进一步的负面作用，遭致业务单位更强烈地抵制。
　　为避免恶性循环导致工程的夭折，公司管理层及时引入了冲突控制机制，对业务部门与企业IT部门互动，实施全程驾驭（Steer）。强化ＩＴ部门与业务部门、以及总部与区域单位之间的知识转移与共享，避免零和博弈的陷阱。驾驭不是一种程序化的控制过程，而是一种即兴之作。GIS工程管理者一旦发现系统功能设计无法在第一时间达成一致同意，可能遭到用户抵制，应该马上启动各种控制机制，迫使IT部门与业务单位之间展开合作，引导各方进行正和博弈，避免IT部门孤立，达成企业IT部门与业务单位之间战略匹配，提升信息系统的功能设计质量，降低了用户抵制的可能性。GIS工程管理者积极地冲突控制延缓，阻止并最终逆转了恶性循环的趋势。系统工程呈现出自我管制、自我稳定的运行特征。 　　三、 GIS工程组织冲突的动态控制
　　根据工程的周期性特点，GIS工程控制大致可分为三个阶段。需求决定阶段，对工程战略意图、范围边界做出框定；开发阶段，通过设计、编码、测试、落实工程的具体要求；实施阶段，准备软件安装，再造业务流程，提供技术培训。每个工程控制阶段的背景因素各不相同。首先是工程技术因素，包括任务特征，任务相互依赖性以及工程绩效等等。需求阶段与实施阶段的任务更具新颖性，没有成熟的方法与程序的引导，而开发阶段的任务则更具常规性与结构性，所以在阶段转换之际，控制战略必须做出相应调整。三阶段工程任务相互依赖，所以必须采取相应的控制机制，以保障知识转移和工程阶段的无缝衔接。比如为了保障开发者充分理解业务单位的需求，使开发的系统符合需求决定阶段所确定的目标，必须引入专门的会议和特定的讨论，来强化利益相关方之间的知识转移。在某一工程阶段出现绩效问题，则必须在下一阶段引入相应的控制机制来缓解。例如，开发阶段，某一区域对全球系统表达了反对意见，作为回应，在实施阶段必须增加激励机制，来促成这一区域的合作。
　　其次是利益相关方因素，包括知识技巧、相互关系、共同目标、角色预期等等。利益相关方根据各自经验、知识的多少，来选择相应的控制机制以弥补知识不足，或发挥技能专长。利益相关方关系会随着工程进展而演变，相互信任的关系，可能代替正式的组织控制机制。
　　最后是全球背景因素，包括信息需求重点差异，以及地理、时区、文化的差异。在由开发阶段向实施阶段过渡时，各区域信息需求的不同以及文化的差异开始浮现出来。这时需要引入更多的人际交流沟通机制，来推广、宣传全球系统的商业价值，鼓励不同文化间的相互学习。
　　GIS工程背景的流动性，导致了工程控制战略的动态性。GIS工程需求决定阶段实施集体意义生成（Collective Sensemaking）控制战略。在GIS工程需求决定阶段，利益相关方心中并没有一个有关GIS的清晰构图，如何设计、开发、布局这一系统，各方并无定案。工程 目标变动不居。各方唯有通过相互的学习、谈判、妥协，方能制定出一套各方都能接受的全球需要。在这一过程中，各方作为一个集团（Clan），形成了共同恪守的规范与价值，从而为原本模糊的工程目标赋予了明确的意义。这一阶段工程控制战略的目的就在于为全球系统愿景，赋予集体意义，达成一致同意，激发区域业务单位对GIS工程持续承诺与积极投入。
　　工程开发阶段实施技术性筛选（Technical Winnowing）控制战略。工程开发阶段，有关工程目标的模糊性大部分都消散了，控制焦点转向了特定的开发目标，IT部门管理层成了工程控制的主角。由于开发任务结构明确，可以采用既有的方法论和评价体系进行控制。当然，业务单位的用户代表（User Reperensentative）也可以进驻开发团队，作为联络员（Liasion）与信息系统管理方共同控制工程开发，使之符合业务单位的价值主张和预算约束。
　　工程实施阶段实施合作协调（Collaborative Coordinating）控制战略。工程实施阶段，系统安装伴随着业务流程的再造，IT部门与区域业务单位的合作协调显得尤其重要。IS管理者在与区域利益相关者打交道时，需要更多的耐心和外交手段，来激发业务单位的积极投入和合作。
　　四、 非正式组织网络与网络角色在GIS工程组织冲突控制中的作用
　　实施GIS工程控制战略的目的是为了赢得全球业务部门对全球系统的持续承诺和积极投入，为此GIS工程控制的目标必然是开放的，以利于利益相关方通过谈判不断地“发现”和调整目标。GIS工程控制具有即兴（Improvisation）和机会主义的特点，不可能预设标准和结果。所以也就无法像一般工程控制论方法那样。简单地比照结果与标准，就能查偏纠错。相较于传统等级制的工程控制模式，GIS工程控制更强调相互依赖，灵活妥协，价值分享和伙伴关系。各利益相关方很大程度上是依靠网络关系，来寻找信息和解决问题。知道该问谁（knowing who knows what）。本身就是一种知识，可以有效地弥补GIS工程管理人员的知识不足，使GTS工程控制更加有效和富有创造性。
　　正是负责的领导，知识网络，跨专业团队这些网络化组织结构，保证了企业ＩＴ部门能及时地满足全球商业伙伴的多变的差异化的信息需求。非正式的组织网络结构在GIS工程控制中的发挥着突出作用。组织网络主要由网络节点，即网络角色的相互联系而被“激活”。网络角色主要利用他们的社会和人际关系，而非工作和任务关系，发生相互联系，有利于相互之间的知识转移和知识创新。GIS中网络角色主要有IT领导者（Leader），GIS促进者（Facilitator），价值经理（Value Manager，以下简称VM），他们赋予非正式网络组织结构“生命”和活力，
　　IT领导者。在GIS工程管理中，由于IS部门和业务单位之间“功能之争”，以及总部与区域的“决策权之争”，常常使会议、分析、决策框架这些正式程序控制，演变为一场旷日持久的争论，难以形成一个具有激励作用的共同的目标愿景。然而，一个有信誉的、受人尊重和信赖的的IT领导者，却可以提出一个让全球商业伙伴都能接受的系统愿景。他能凭借对商业伙伴决策的影响力，促使全球业务单位管理层开展对话，并最终经过艰难的取舍权衡，达成共识，ＩＴ领导者的影响力来自一种人际间的信任关系。作为一种社会资本，这种信任关系是在IT领导者长期的系统工程的实践中所积累的。长期的工程实践使得IT领导者熟悉全球商业伙伴的语言和业务流程，经常与商业伙伴的想法不谋而合，他能站在商业伙伴的角度，把GIS工程视为是一项商业投资，而不仅仅是简单技术工程。他了解每个业务单位的能力与局限，制定的工程计划从不超越业务单位财务预算的底线。所以他被商业伙伴视为“同道”（Peer）。因为ＩＴ领导者与全球商业伙伴建立起了良好的社会和私人关系，他能通过有效地交流沟通，快速做出集体决策，ＩＴ领导者的控制大多是非正式的，但却比正式控制机制更快捷有效，因为IT领导具备了正式结构所缺乏的激情、专注和执行力。 　　GIS促进者： GIS工程的具体实施，是将全球愿景转化为区域现实的一个艰困的过程，工程参与方仅仅在概念上接受全球系统是不够的，还必须在具体的工程需求上达成一致。每个区域或许都相信必须有一套全球标准，但这并不意味着他们将放弃自己既有的遗产系统（Legacy System），他们总是认为自己的方案应该成为全球标准。共同需求以及系统设计和使用，不宜采取强制的方法。这就需要发挥GIS促进者角色，在需求决定过程中的控制作用，来激发区域单位对共同需求的持续承诺和积极投入。用户联络员（User Liason），用户经理（User Manager）系统开发经理（System Development Managerment），全球工程实施经理（Global Implementation Manager），都可担当GIS促进者的角色。他们虽然都是IT部门的正式成员，但大多都有业务部门的背景或相关从业经验。他们往往淡化其全球背景、深入区域单位，与之融为一体。熟悉理解区域单位业务流程。他们从不对区域日常业务活动指手画脚，而是采用沟通技巧，外交手腕，耐心地帮助区域单位理解全球系统价值所在，与区域单位共同改进业务流程。他们并不凡事苛求标准，而是张弛有度，紧要处务求标准，别处则妥协通融，以灵活方式满足全球需求。GIS促进者通过人际与社会网络所实施的非正式控制，缓解了全球系统愿景与区域需求之间的内在紧张关系。
　　价值经理角色。为了保持企业全球整合性与区域反应灵敏性之间的战略均衡，维系信息系统与商业伙伴之间的战略匹配。GIS工程管理人员必须关注业务单位和新兴市场的信息系统技术创新的需要，帮助业务单位实现信息系统价值最大化。跨国公司往往会安排一组信息系统管理者担当价值经理，有时也称作顾客关系经理（Customer Relationship Manager）的角色。他们往往被安置在区域和产品部门的交叉点上，并形成一个价值经理的等级结构。他们的主要职责就在于，与商业用户建立起深厚的关系，弥补GIS工程集中管理模式的局限性，确保商业用户关键性的特殊需求没有被忽略，提升GIS工程的全球反应灵敏性。价值经理往往扮演中介（Brokering）的角色，一方面他们代表公司ＩＴ部门，在与区域业务负责人的谈判中发挥影响力，同时他们又作为区域用户利益的辩护人，确保业务单位信息系统价值的最大化。价值经理在区域需要和公司政策间持续协调，同时向地区CIO和业务经理报告，正式的矩阵控制结构，让价值经理们疲于奔命。为此，他们常常避开正式结构，利用诸如虚拟“论坛”（Forum）等网络结构，来和商业伙伴、公司信息系统管理人员和其他同僚保持紧密联系。凭借知识网络，价值经理在处理全球--区域矛盾遇到的麻烦时，就得迅速地找到合适人选，来寻求帮助，
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　　作者简介：娄波，讲师，上海财经大学经济学院博士生。
　　收稿日期：2012-05-20。

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