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时间：2019-04-07 03:16:12 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
拥抱“另类者” “1956年，威廉.怀特在其畅销书《组织人》中提出，企业是如此地热爱‘全面的’高管，甚至不惜发起了一场‘反对天才’之战。而如今，与此相反的偏见开始盛行。软件公司大肆网罗反社会怪才。同样的，对冲基金吸纳了许多古怪的金融工程师。好莱坞亦折腰，极力迎合满是奇思异想的创意人才。决策者们也正指望着打破常规的企业家来创造就业机会。跟学校的操场上不同，市场欢迎格格不入者。
招聘者已经注意到，一名优秀的计算机程序员的心理素质同时可能成为诊断其患有阿斯伯格综合症（一种泛自闭症障碍，其重要特征是社交困难，伴随着兴趣狭隘及重复特定行为）的原因：对有限几类学科近乎偏执的痴迷；热衷于数字、模式和机械；沉溺于重复性任务；对社交暗示毫无敏感性。有玩笑说互联网是由一些患有‘自闭症’的人发明并为患有‘自闭症’的人服务的。”
——为什么企业需要患有阿斯伯格综合症、注意力缺陷障碍和阅读障碍的人？《经济学人》杂志撰文指出，金融界高管中患阿斯伯格综合症的不胜枚举；福特、通用电气、IBM和宜家的创始人皆是阅读障碍者；有研究显示患注意力缺陷障碍的人最终实现自主创业的可能性是普通人的6倍。无法长时间集中注意力在一件事上对员工来说可能是灾难性的，但同时却是新创意的源泉。
合理管控直接下属
“如果高管们觉得时间越来越不够用，他们为什么还要给自己增加更多的责任？这似乎不合常理。然而，博斯公司的加里.尼尔逊和哈佛商学院的朱莉.伍尔夫的研究表明，过去20年CEO的管理幅度增加了一倍。这一数字是根据CEO的直接下属人数测出的。1980年代中期CEO的直接下属还仅仅只有5名，而到了2000年代中期这一数字已经上升到10名。这就让人们联想到一个无法回避的问题：CEO究竟应当承担多少责任？这个问题很难回答，因为它在很大程度上取决于经营环境以及每位CEO对时间的分配和管理。”
——《哈佛商业评论》刊文建议高管在建立下属团队时应考虑五个方面：判断自己处于高管任期的哪个阶段、判断需要跨部门合作的程度、反思自己在直接管理范围之外的活动上花了多少时间、考虑你的职责范围、考虑你的团队构成。随着直接下属的增加，某些CEO会出现事必躬亲或集权的倾向，还有些 CEO会退回到自己最熟悉的业务，变成了首席问题解决官。他们的专业能力或许能让他们进驻高管办公室，但不足以领导整个公司。最优秀的领导者会注意到工作要求的变化，并不断调整团队。
狩猎式业务员“
一家表面上业绩不错的公司，大多高举着超出一般水平的奖励，透过鞭子和胡萝卜并进的管理手法，逼迫业务人员铆起劲来推销。采取这种粗暴销售手段的公司，通常不久之后就会出问题。这类业务人员彷狩猎民族，到处狩猎客户。客户无法感到满足，对于产品的评价必定不佳。因此，销售成本就成为公司的负担，使得上坡路愈走愈陡峭，也愈艰难。”
——台湾《天下》杂志引述大前研一的观点认为，业务人员不应求立竿见影的短期成效。业务与销售不可混为一谈，销售是为达业绩目标无所不用其极强势推销产品的行为；而真正的业务须将客户与我方的关系摆在第一位，与客户建立长期的关系，建构起一套业绩逐步成长的业务体制。
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