加强成本管控,提高经济效益_成本管控
时间：2019-05-06 03:18:18 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202(2012)06-000-02 摘 要 随着市场经济的发展以及外部环境不确定性因素的增多，企业只有加强内部管理才能提成竞争能力。本文介绍了树立成本效益的观念和成本类，进而提出了加强成本管控的措施，以期对提高企业经济效益有所帮助。
关键词 成本 管控 企业 效益
成本管理表现在成本控制。成本控制是指运用会计为主的各种方法编制成本预算，以实际成本和预算成本比较，衡量经济活动的成绩和效果，实现以至超过预期的成本预算。在新的经济形势下如何发挥成本管理和成本控制职能来提高企业经济效益是值得我们研究的问题。
一、树立成本效益观念
企业管理应树立成本效益观念，实现以市场需求为导向的现代成本效益管理目标，通过向市场提供质量高、功能完善的产品和服务，使企业获取多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就相应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观即成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为理念。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到提高产品附加值，既新增某一功能，会使产品的市场占有率和价格大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应的增加一部分成本，但提高了企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来了更大的经济效益，这种成本增加就符合成本效益观念。又比如，企业为了适应市场需要进行产品开发，虽要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的收益，引进先进设备要增加开支，但可节省设备维修费用和提高设备使用效率，增加产品产量和改善产品质量，从而提高企业的综合效益。为减少废次品数量而发生的检验费及改进产品质量发生的有关费用，虽然使企业近期成本增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取更大的效益或避免可能发生的损失。这些支出可以说是“花钱是为了省钱”，都是成本效益观念的体现。
二、企业生产成本分类
（一）固定成本
固定成本也称“固定费用”，是指在一定的范围内不随产品产量或销售量变动而变动的那部分成本。固定成本大部分是间接成本，在相关范围内，其成本总额不受产量增减变动的影响。但从单位产品分摊的固定成本看，它却随着产量的增加而相应减少。当产品产量或商品销售量的变动超过一定的范围时，固定费用就会有所增减。所以，固定成本是一个相对固定的概念。固定成本通常又可以进一步划分为酌量性固定成本和约束性固定成本，前者是指通过管理人员的决策行为可改变其数额的固定成本；后者是指受事前决策的影响，管理人员无法在事后改变其数额的固定成本。
（二）变动成本
变动成本是指成本总额随着业务量的变动而呈正比例变动的成本。通常包括生产成本中的直接材料、直接人工和制造费用中随产量正比例变化的物料费、燃料费、动力费、计件工资形式下的生产工人工资等费用。这里的变动成本是就总业务量的成本总额而言，变动成本虽然在相关范围内，其成本总额随着业务量的增减成正比例增减，但是从产品的单位成本看，它却不受产量变动的影响。
（三）混合成本
混合成本是介于固定成本和变动成本之间，成本总额虽然受业务量变动的影响，但其变动幅度并不同业务量的变动保持严格比例的成本。按照混合成本变动趋势的不同，可进一步分为半变动成本、半固定成本、延期变动成本、曲线变动成本四种。
三、加强成本管控，提高经济效益的主要途径
（一）加强材料成本管控
企业经营活动的财务成果表现为利润。在一定条件下，利润和成本的关系是此增彼减的，直接材料的成本是产品制造成本的最主要的组成部分，所以降低直接材料的成本尤为重要。⑴加强材料采购成本管控。材料采购成本是指企业在供应过程中为采购材料而支出的各种费用，降低材料采购成本必须从控制材料买价和采购费用开始。控制材料买价。近年来，由于材料价格放开，价格不断上涨，采购人员应择廉采购，多方调查、比质比价、掌握市场信息，特别是在当前市场上多种价格并存的情况下尤为重要。控制材料采购费用。在保证材料质量、价格适宜的条件下，应当尽量就地、就近采购；还要注意选择合适的运输方式，即能用水运的不能选择陆运，能陆运的不采用空运。同时，还要注意选择运输路线，缩短路途时间，这样既可以降低材料损耗，又可以加快资金周转。努力降低直接材料的储存成本。降低直接材料的储存成本，应采用较为先进的 A、B、C 管理法，加强对直接材料储存的管理。⑵提高材料利用率。制定消耗定额。对于主要材料制定消耗定额，材料消耗定额是以单位产品所消耗的材料数量，作为生产产品的领料、投料依据。每月月初，由供应部门根据当月生产计划和材料消耗定额制定采购计划和发放材料。合理使用原材料，节约者奖励。
原材料利用率的计算公式如下：原材料利用率=产品产量/原材料消耗量×100%。
原材料消耗量降低了，用同样多的原材料生产出更多数量的产品，产品制造成本就会降低，经济效益也随之提高。
（二）组织好业务培训
开展好培训工作，做好层层培训，使这项工作成为人人皆知的一种普及活动，同时要组建好专职队伍，明确岗位职责。
（三）处理好两个层面的利益关系
通过工序成本控制，企业整体效益得到提高，职工的个人收益也应增加，如果职工在这个活动中没有得到任何报酬，这项工作就很难开展好。因此，必须有一套激励办法，以保证工作能顺利实施，达到一种双赢的效果。
（四）定额工时的全面整顿
工序成本控制工作是以产品定额工时为基础，工时定额的准确与否，关系到成本发生的真实性和操作者收益的合理性。在整顿工时过程 中，保证职工的收益不受影响，并随着工时调整的日趋科学合理，职工的收益应逐步有所提高，也使产品定额工时的管理进入一种良性的循环过程。 （五）要建立一套工序成本控制的信息系统
从责任部门内部到企业管理层，要有一套科学的信息传递流程。工序成本控制是一种全新的办法，没有资料积累，无经验 借鉴，必须做好各类资料的收集、分类整理，包括各种责任成本的运行结果。通过分析整理，找出规律性的东西，以制订科学合理的责任指标体系
此外，还需要将战略成本管理和传统成本管理相结合。近年来，外部因素对成本的影响日益增大，战略成本管理已经成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器，把传统成本管理和战略成本管理相结合，是新的经济形势下企业成本管理和控制的发展方向。传统的成本管理是以企业是否节约为依据，是从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，是一种以企业内部价值耗费为基础的内部成本管理系统；战略成本管理强调外部环境对成本的影响，也就是说要在市场环境中既要关注自己，又要去了解别人，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径，它是一种决策型的成本管理模式。具体说，传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品制造环节，它实质上采用了“增加价值，降低消耗”这一观念；战略成本管理重点是与上游供应商和下游销售商建立战略合作伙伴关系，形成低成本供应链和降低消费成本，进而提高企业竞争优势。比如企业生产产品制造者（内部管理层）的成本管理应关注企业内部生产经营活动的价值耗费，最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，建立实时实地控制成本的管理思想，而企业的决策层和采购销售管理层则应实时了解上游供应商和下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究，从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径，研究战略的制定与实施来形成企业丧失的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。传统的成本管理对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，在新的市场经济形势下企业也应从战略管理的角度为实施战略成本管理。不然的话，过多地集中于为降低成本而降低成本的传统成本管理上，不把成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略，影响了竞争力的形成。
参考文献：
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[2]乐艳芬.成本会计.上海:上海财经大学出版社.2005.
[3]黄速建.现代企业管理—变革的观点.北京:经济管理出版社.2008.
