基于行业价值链的医药企业战略选择研究

时间：2021-01-22 12:03:36　来源：雅意学习网本文已影响人

　　摘要：纵观医药行业的发展，内部的分工越来越精细化和明确化，由单个企业独立进行价值创作的时代已经过去，目前我们面对的价值创造来自于多个企业的共同努力，这些企业在一定程度上呈现出相互依靠且同时构成上下游的关系。所以产业价值链的正式形成正是这种上下游链关系的结果。对企业而言，这种关系下的产业价值链又表现为企业内部价值链的外化。而医药产业价值链具有产业链化周期长、关联度高、分工细化等特点，因此有必要针对这一特点，研究并选择医药产业战略。本文从行业价值链的概念及其主要构成出发，针对医药产业战略的选择进行了研究和分析。
　　关键词：价值链医药企业战略选择
　　一、行业价值链的概念及构成
　　美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特波特在专业领域内最先比较准确地提出了价值链的概念。在他的价值链理念里，他把企业的创造价值的过程分解为设计、生产、营销、交货和对产品起辅助作用的众多互不相同且又互相关联的经济活动，而这些经济活动的总和恰好构成了行业价值链。波特的价值链理论认为企业在一系列经济活动中所具有的某个或者某些优势就是企业在发展过程中所具有的核心竞争力，而企业的核心竞争力将为企业创造新的机遇和发展机会。
　　正是因为医药产品的高度复杂性和综合性，同时又关系到广大人民根本利益，所以相关部门对医药产业的管理更为严格，有着严格的准入机制和准出机制。根据现实情况可以发现，相当多的医药企业在最开始上市的时候都是在制药领域发展，在日后的发展过程中，一部分企业逐渐面向医药行业价值链的两端进行延伸，一些拥有核心竞争力的企业甚至进行超前的技术研发，并在企业内部设有专业的研发机构和研发团队。当然，在这个过程中，也有一部分制药企业面向行业价值链的后端进行延伸，逐渐向医药产品的流通领域扩展，在药品的大量批发和零售经营等方面均有涉及。综上所述，可以大致把医药价值链分解为主要四个阶段，即药物发现、开发、制造和销售，其中，上述的每一个阶段都包含着诸多环节，这种环节呈现出专业化的特点，而正是因为这些诸多的专业环节，共同形成了一条严格意义上的完整价值链。
　　二、医药企业战略选择与产业整合模式
　　（一）并购
　　著名管理学家德鲁克曾提出过相关的管理理论，他认为全球的工商业经历着一场革命性的变化，这种变化体现在以合作伙伴关系为基础的企业关系的快速增加。西方相关学者理解的企业合并和购置行为实际上就是笔者所要阐述的并购。事实上，企业在发展的过程中有三种最重要的战略方式，分别是企业的内部扩张、共同的战略联盟和合理的并购。由此可以看到，并购作为企业最基本的战略之一，应当受到重视。通过企业产权的交易，并购方可以实现对相关对象的有效控制。相对而言，在实行并购的过程中，其效率是比较高的，同时前期投入的成本和遇到的风险可能性也较低。通过对一些医药企业并购的研究可以发现，企业实行并购的动机大致有三种。第一种是为了协同经营，希望通过并购实现资源的互补，另一方面也是为了扩大企业经济规模。第二种便是扩大企业的市场份额，提升企业的市场竞争力。第三种是为了调整企业的经营战略，寻求企业的长期健康发展。一般而言，企业的并购主要有三种类型，即横向、纵向与混合并购。通过横向并购使得企业的产品和服务产生规模效应，从而进一步垄断市场，通过纵向并购使得市场上的交易费用降低，实现对市场的进一步控制，而通过混合并购则便于企业实现多种方式的的经营战略，寻求达到减少企业风险的目标。如，2004年8月，现代制药股份有限公司对河南商丘哈森药业有限公司实施了控股，并将企业重新更名为“上海现代哈森（商丘）药业有限公司”，对原企业水针剂产品生产能力实现了大幅度的扩大与补充。2008年5月，又全资收购了上海医工院医药股份有限公司，进而成立起了研发、生产与营销一体的全新的制药企业。现如今，现代制药已经拥有了完备的产业链结构，竞争优势凸显，业务覆盖面广，拥有较强的研发基础与研发实力，但是在企业盈利上主要是通过药品销售来实现的。因此企业还需要对科研体系的组织结构、管理架构进行创新，释放更多的研发红利，并实现销售模式的创新，将这种红利转化为利润的来源。
　　（二）战略联盟
　　战略是一种松散的网络组织，但是构成这个网络组织的各个企业通过共同的合作，可以达到双赢的效果。从另一方面而言，战略联盟实质上一种竞争的关系，但是这种竞争并非是恶性竞争，而是在竞争中寻求合作，同时通过竞争加强合作，又通过合作加强竞争。处于联盟网络中的每个企业都要通过加强合作的方式来提升合作过程中的附加值，但是企业为了提升自身的核心竞争力，其内部也存在着一定的良性竞争。总的来说，医药产业是一个集合了技术、管理和知识体系的复杂的产业，战略联盟在其中显示了很强的优势。其不但可以实现企业间资源的互补，还可以集合企业间的人力和物力共同开发专业技术，同时也降低了企业运营过程中的成本，而对企业未来的发展而言，通过战略联盟还有一个重要的优势，便是其可以分散企业的经营风险，帮助企业在更为安全的市场环境中的投资收益，巩固企业的市场地位。如，2010年天士力集团牵头实施了“现代中药国际化产学研联盟建设”这一由政府推动、企业作为主体、院校给予支持、实施市场化运作的契约式联盟。联盟的成员包括了天士力集团、修正药业、扬子江药业、北京大学、北京中医药大学、天津大学与天津中医药大学等17家校企单位，为打破中药国际化进展缓慢的现状，集合了资金、人才与技术等优秀要素，为祖国中药的发展提供了新的方向。现代中药国际化产学研联盟在存在时就有一定的技术支撑，并在原有技术依托下实现技术的创新，进而降低了战略联盟在技术创新上的风险性，并且具有较强的经营灵活性，以及企业自主性，可获得较好的经济收益。再如，合资型联盟典型例子，广州白云山和记黄埔中药有限公司的合资联盟。合资公司产品在国内市场的销售继续使用白云山商标，国际市场上则采用和记黄埔的商标，“白云山和记黄埔中药”由此诞生。在合资的第一年，销售增长就达到了32%，净利润与上年相比翻了一番。海正药业与辉瑞公司合作则是国际联合型联盟的典型。2011年6月两家企业签署了合同，合作生产的主要内容为提供高质量的药物，通过全球销售平台让药物更加商业化，同时对专利到期药物进行研究与开发。通过这种国际联合型联盟，对未来制剂的国际化有着重要的意义，并且在这种长期合作之下，海正药业能够获得更多的、承接具有持续性转移生产订单的机会，成为企业的长期利润增长点。

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