用创新思维实现企业战略转型
时间：2021-01-12 12:06:00 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
多数有租房、买卖二手房经历的人，都有过与房地产经纪公司打交道的过往。其中的滋味和感受“如人饮水冷暖自知”，我们不妄加评论。当追根溯源问“为什么”的时候，可能都会指向两个字：“管理”。
近些年，中国房地产行业高速发展，房产消费需求旺盛，多数房地产经纪企业分享到了行业高速成长所带来的丰硕成果。但随着国家相关产业政策的调整与市场环境的变化，为保持持续快速增长，房地产经纪企业普遍面临着多层面的挑战。
北京链家房地产经纪有限公司，从2001年创业至今已经十年。在经历了高速发展期之后，链家地产在成为创新型房地产经纪综合运营商的道路上也依然面临着来自发展战略、销售模式和人才管理等方面的诸多挑战。要应对这些挑战、实现企业成功转型，IBM认为，需要的是创新的思维。
行业遭遇的挑战
IBM全球企业咨询服务部资深咨询顾问、IBM链家地产战略转型项目负责人葛静认为，房地产经纪企业普遍面临的主要挑战有如下几个方面：
战略 一些房地产经纪企业在热门城市的门店建设正趋向饱和，面临竞争对手的追赶和自身可持续发展的需要，是继续全国化扩张，还是深化服务?
销售方式 在客户更注重服务体验和感受的今天，单纯拥有高报盘率，甚至依靠为客户提供准确、真实的房源交易供需信息的做法也已经不能完全满足客户的需要。
人才管理 曾经为了满足快速扩张需要而采用的粗放式管理以及管理人才水平参差不齐正成为阻碍企业进一步发展的障碍。
企业扩张带来的问题
链家在成立后的不久，即2003－2004年，抢占了北京二手房交易热的先机，实现了快速扩张。
但在快速扩张的时候，链家遇到两个最大的难题：
如何在短时间内培养出合格的店经理?
怎样从积极的经验管理制度为科技管理?
链家控股及链家地产副总裁林倩坦言，在与IBM合作之前，链家对于解决上诉难题有一套自己的办法，也帮链家实现了2003年之后的快速发展。
“新兵扛枪”法培养店经理。房地产经纪行业快速扩张的简单逻辑，就是门店数量不断的增加、经纪人数量的不断增加。但这也给企业带来了门店经理培养的难题。当时链家用“新兵扛枪”的办法来培养门店经理——本来，一个合格的门店经理需要五项能力，但若是等到他们完全具备五项能力的时候再开店，就会错过快速增长的机会，于是让店经理先会三项能力，另外两种能力不是不要求，而是采取组织上的调整，弱化店经理的职能，部分管理工作交给区经理去做。这样既吻合快速扩张的市场需求，也确保管理质量。
摒弃经验管理代之以科学化管理。在多数房地产中介公司还是粗放管理、凭经验来管理的时候，链家开始了量化管理。业绩的产出要有高额的委托量、好的成交率、合理的成交总价、合理的费率，这四个相乘就是业绩。链家抽丝剥茧将这四个各自分解，同时再增进每一个环节之间的转化率。链家也是这个行业当中，第一个从市占率(成交量占整体市场的成交量多少份额)管理门店而非业绩管理门店的企业。
创新思维是转型的基础
从企业创立之后的第一个十年，链家按照自己的管理思维和模式，实现了高速的发展，但更多的困惑接踵而至。
在与IBM合作之后，链家为上述困惑找到了解决的路径，即在思维模式、销售、人才管理三个方面实现转型。也只有解决了这几个转型，链家才能更好地进入下一个十年的发展。
但IBM认为，这些转型是否能成功，更多是企业是否有创新的思维。一个行业领先者的成功必然有其足以自豪的方法与经验。但随着市场环境和竞争对手的变化，当企业成功的模式被不断地复制，创新思维才是推动企业摆脱竞争者的追赶，突破发展瓶颈，实现升华的基础。林倩也坦言，链家从IBM收获更多的是思维方式的改变，特别是一个有专业知识的“外行”，可以实现“功夫在诗外”之妙。
战略转型
做为目前北京市二手房买卖市场份额领先的房地产经纪公司，链家面临着将北京模式成功复制到其他城市以及如何保持甚至扩大北京业务等战略难题。IBM全球企业咨询服务部根据自身经验结合房地产经纪行业发展趋势与链家地产一起制定了符合企业自身发展目标和市场竞争形势的战略规划——
确定建立以房屋买卖业务为核心、租赁和按揭业务为支撑、数据业务为基础的主营业务组合；运营模式从单一渠道产品(房源)驱动模式发展为复合型渠道沟通与服务平台的房客源双驱动模式。链家地产进一步明确了企业的愿景和长期发展方向，计划在未来5年进入其他15个城市，门店规模扩张到3000家，打造一个涵盖环渤海、长三角、珠三角、中原地区，年销售额超过千亿元的地产服务平台。
在推进这个战略的过程中，到其他城市开分公司是“规定动作”。过去，链家认为兵团作战很重要，只要上面有想得很清楚的“将军”，带着强大的、有高度执行力的团队就可以无往不胜。但IBM带给链家的启发是战略思想上的转变——团队战斗力固然要保持，但是规模越大，后台的支持力量的重要性越凸显。2007年，链家去天津开分公司，挑了一个北京优秀的区域经理，带着一些日用品和两个人，就向天津进发了，场景其实有些悲壮。但到今年5月链家在南京开分公司，就不是这样的场景了。链家派去南京的总经理跟天津的总经理有同样的背景——优秀的总监和区经理。他们擅长的是业务的拓展，但是在装修、招聘、培训、签约、营销等方面需要一个精壮的后台做支持。链家从总部各职能部门调集了8个人，作为南京公司平台的搭建者和支持者。等到稳定之后，这个拓展团队撤退回总部等着去下一个城市。
销售转型
过去，链家对于客户的关注是理性的——“效率是能给予客户最好的服务”。链家会理性地认为，客户也是理性的，当公司把报盘率(即成交量)提升到最高的时候：购房者的核心需求就是在最短时间内，以最合理的价钱买到理想当中的房子；业主则是希望在最短时间内，以最理想的价格把房子卖出去。
报盘率也是链家长期以来用来考核经纪人业绩的方式，即只有实现更多的成交量，经纪人才能有更好的业绩和收入。这一办法让一度高速成长的链家有了更高的成交效率，但问题是客户的感受很容易被忽视。曾有经纪人为了追求考核成绩，而不断地给客户、业主打电话，目的只为增加新的客源和房源。此手法不仅让客户极不舒服，甚至会出现对链家的负面评价。
这时，IBM的建议是对营销系统从思维方式到实践都进行调整——核心是限制每个经纪人的房源量和客户数量。从2011年1月起，所有链家的经纪人最多都只保留了50个房源。如果超过这个限额，该员工就必须从其原有的房源中挑选多余的信息推介给其他同事，否则他将失去选择新房源的机会。
人的精力是有限的，限制每个经纪人的房源量和客户数量，其实是为他们能更好地为客户服务提供保障。链家曾经一度认为除了“效率”之外的服务都是花拳绣腿，
