Ｃｅｍｅｘ：让水泥与“鼠标”结合
时间：2021-01-09 04:00:44 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
近年来“鼠标+水泥”恐怕是近年来产业界最流行的展望。通常说来，这大致有两层含义，一是反映了以计算机为核心的信息技术与传统产业结合的总体趋势，二是对在信息技术革命背景下普通企业新商业模式的概括。事实上，“鼠标+水泥”意味着在新的时代背景下，现代企业面临着的新挑战和新机遇。这里要予以阐述和解剖的，恰恰是最传统的产业中最普通的企业，如何利用信息技术提高和强化自身竞争力的故事。水泥企业西迈克斯公司（CEMEX）用自己独具战略视野的的行为，近乎完美地演绎了“鼠标+水泥”的商业模式。
在世界上钢铁、化工、铝业、煤矿、橡胶、建材、木材、蔗糖、石油等传统行业中，有成千上万家大型制造企业，而墨西哥企业西迈克斯之所以能够从其中脱颖而出，赚足了业界和媒体的眼球，就在于它是被公认为第一批实现了“数字化”转变的传统企业之一。西迈克斯公司所取得的成绩的确令人刮目相看，甚至被管理界如亚德里安·斯莱沃斯基（Adrian J. Slywotzky）这样著名的研究者视之为当今数字化创新者中的典范。
公司成长背景及营运特色
1.公司简况
西迈克斯是注册于墨西哥的一家跨国公司，主要生产经营水泥、混凝土和建筑集料，是目前世界上最大的建筑材料制造商之一，其水泥生产能力2001年位居全球第3位（参见表1）。近十多年来，西迈克斯以其对“信息技术改造传统产业”的深刻理解和执着追求，创造了令业界瞩目的经营绩效，其盈利水平远远高于世界水泥业生产能力排名第1位的法国拉法基公司（Lafarge）和第2位的瑞士好尔西姆公司（Holcim），同时，也创造了在一个发展中国家的夕阳产业中企业持续高速增长的奇迹。
从西迈克斯公司近5年的主要财务指标可以看到，赞布拉诺领导下的西迈克斯创造了一个传统的夕阳工业企业业绩高增长的奇迹：1987年至2002年，公司净销售收入和EBITDA的年均复合增长率分别是22%和21%。
2002年，受全球经济不景气以及汇率、利率波动的影响，西迈克斯公司连年来的业绩高增长势头开始有所减弱。不过，赞布拉诺认为，西迈克斯“仍然在经济困境中尽其所能创造了佳绩”，如高达19亿美元的折旧摊销息税前利润（EBITDA）、9.5亿美元的自由现金流，利息保障倍数（Interest coverage）从1995年的1.3上升为2002年的5.2，财务杠杆由1995年的5.3降低为2002年的3.2。这些指标目前在行业中均名列前茅。
2.公司简史
1906年，西迈克斯公司在墨西哥的伊达尔戈（Hidalgo）创建，企业原名Cementos。1931年，公司位于伊达尔戈和蒙特雷（Monterrey）的工厂合并组建Cementos Mexicanos公司，亦即今天的西迈克斯。在此后很长一段时期里，西迈克斯和绝大多数传统的水泥企业一样，具有典型的资产密集型特征和地方经营型特征，生产能力在很大程度上受到产品运输半径的限制，一方面，企业业务情况受外部经济环境和政府政策的影响较大，另一方面，始终为客户订单（因天气、交通、工程进度变化等不可控制因素面发生）的频繁更改所困挠，企业增长率较低、利润水平也不高。作为一个有着几十年历史的传统“老”企业，西迈克斯公司还备受业务过于多元化的折磨——除水泥生产这一主营业务外，西迈克斯公司旗下还拥有旅馆、石化厂、采矿厂以及部分对其他产业的投资。这样一种经营规模徘徊不前的局面一直持续到1985年，这时西迈克斯公司创始人的孙子洛伦佐·赞布拉诺（Lorenzo H. Zambrano）就任公司首席执行官。在斯坦福大学获得工商管理硕士学位的赞布拉诺，仅用了短短几年时间，就把西迈克斯带入水泥这个夕阳产业从未体验过的“e化”旅程，使西迈克斯一举跃居墨西哥第1大水泥厂商的宝座，垄断了该国70%的水泥市场。
迅速确立了在墨西哥的“霸主”地位后，赞布拉诺不失时机地牵引西迈克斯公司搭上了20世纪90年代初全球水泥行业并购重组的快车。通过一系列收购活动，西迈克斯的企业规模快速扩大，并部分地或完全地控制了中南美洲以及其他一些国家的水泥公司。
继1992年收购西班牙2家最大的水泥企业Valenciana和Sanson之后，西迈克斯公司的主要并购活动一度集中在南美地区，其中包括： 1994年收购委内瑞拉的Vencemos和巴拿马的Cemento Bayano，1995年收购多米尼加共和国的Cementos Nacionales，1996年收购哥伦比亚的Cementos Diamantey、Samper。从1997年开始，西迈克斯将目光转移到东南亚地区。抓住东南亚金融危机的契机，西迈克斯首先收购了菲律宾Rizal水泥公司30%的股份（1998年上升为40%），1998年又并购菲律宾APO水泥公司99.9%的股份，从而成为菲律宾的第2大水泥公司；1998年至1999年初，收购了印度尼西亚最大水泥公司PT Semen Gresik 20%的股份。1999年，收购哥斯达黎加的Cementos del Pacifico，S.A.和埃及的Assiut。2000年，西迈克斯动用28亿美元的巨资收购了美国第2大水泥制造企业Southdown，此前，它于1994年从法国拉法基公司手中收购了位于得克萨斯州的一家工厂，负责从中国进口低价水泥再在美国境内从事混凝土生产。2001年，西迈克斯以7300美元的价格收购了泰国的Saraburi。
通过将贯穿企业上下的信息技术通讯平台、业务流程和运营模式迅速复制到被并购企业中去，西迈克斯显著提高了被收购企业的管理有效性，降低了运营成本和提高了客户满意度，并使被收购企业在短时期里具备了至少利润翻番的盈利能力。在这个过程中，西迈克斯从世界水泥业市场集中度稳步提高的发展趋势中获益丰厚，实现了自身从一个发展中国家的内向型水泥企业向一个世界级跨国公司的跨越。
1994年，西迈克斯公司的业务收入中有34%来自墨西哥以外的国家和地区。到1999年，这一数字达到了53%。西迈克斯在它参与竞争的市场上建立了绝对而不是微弱的优势。在墨西哥、委内瑞拉、西班牙、巴拿马和加勒比海地区，西迈克斯是第1大水泥供应商；在菲律宾和哥伦比亚，它是第2大水泥供应商；在美国是第7大水泥供应商（其业务主要位于西南部）。20世纪末，西迈克斯成为了世界第3大水泥制造商，其业务范围已经扩展到世界22个国家和地区，其业务活动主要在西班牙、委内瑞拉、巴拿马、美国及加勒比海地区、哥伦比亚。数据显示：1999年，西迈克斯公司的水泥生产能力近6600万吨，而1985年这一指标只有1070万吨；同年，西迈克斯以48亿美元的销售额在世界建材业百强中排名第14位。3年后，其生产能力再增长50%，达到9900万吨。更为重要的是，西迈克斯在生产率和盈利能力方面超过了它的主要竞争对手，现金流动能力比其最大的竞争对手高出50%。1999年9月，西迈克斯公司的股票在纽约证券交易所成功上市（NYSE:CX）。
世界水泥业发展趋势
水泥是现代人类社会消耗量最大的建筑材料之一，水泥业的发展与世界经济发展密切相关。
从国际贸易的规模看，1997年是世界水泥业发展的重要分水岭：此前，全球每年水泥贸易量都在1亿吨以下；而自1997年以来，各年全球水泥贸易量都超过1亿吨（参见表2）。近20年来，每年水泥的国际贸易量逐年增长，仅1998年受亚洲金融危机的影响略有下降。最近10年，世界水泥贸易量的年均增长率为3.74%，从1993年的7810万吨增长到2002年的11270万吨。主要水泥出口国为印度尼西亚、泰国、日本、中国、希腊和加拿大。美国是世界上第1大水泥进口国，2002年约进口2700万吨；其次进口量较大的国家分别是西班牙、孟加拉、尼日利亚、埃及、德国、荷兰等。
从生产情况看，全球已经形成了亚洲、西欧和南美共3大水泥生产区域。世界水泥生产重心从20世纪70年代中期起，开始向亚洲转移。亚洲金融危机，加速了南美、西欧两大水泥阵营的跨国公司对这一地区生产能力的重组。70年代，亚洲水泥产量只占世界水泥产量的30%，而目前，亚洲已成为世界最大的水泥生产和消费地区。2002年，世界水泥总产量达17.75亿吨（见表2），其中亚洲各国及地区水泥产量合计10.8亿吨，占世界总产量的60.8%；美洲和欧洲的产量分别占世界总产量的12.4%和22.5%；大洋洲和非洲水泥产量约占世界产量的4.2%。
从产品特性看，虽然水泥的运输半径较短、市场有相对的地域性，但由于水泥具有生产技术成熟、产品标准化程度和同质性高、规模经济效应明显等特点，市场领先的跨国公司能够通过应用先进生产工艺技术或兼并收购，实现有效的产能规模扩张，从而在特定区域范围内占据更富有优势的市场份额。尤其是近些年来，随着世界水泥工业的资本密集性特征日趋明显，跨国公司以其全球资本市场融资优势，具备了在全球开展大规模兼并收购和新建产能的能力，促进了世界水泥市场的全球化程度和集中度的进一步提高。
从世界水泥业的市场格局看，法国拉法基、瑞士好尔西姆、西迈克斯及英国RMC等全球几大水泥企业集团通过兼并收购、规模扩张的方式，占据了世界水泥生产的较大市场份额，具有一定的寡头垄断市场特征。90年代是世界大型水泥跨国公司迅速发展的重要时期，他们纷纷向世界各地扩张，并在全球主要水泥消费地区设立独资、合资公司。尤其是在亚洲金融危机后，东南亚的菲律宾、印尼、泰国等新兴市场，成为了全球水泥跨国公司的重要并购目标市场。以菲律宾为例，原有19家水泥公司，除两家因规模太小未被外国公司看中而保留其菲资身份外，其余悉数收归6家外资公司所有。外国投资者已控制了菲律宾85%以上的水泥生产能力。积极的扩张行动，使全球前6大跨国公司拥有的产能从1988年占世界份额的11%，上升到32.3%。另据统计，2001年世界前6大水泥企业已经控制了除中国之外的世界水泥市场42%的份额。总体而言，这段时期里形成的水泥业跨国公司具有3个特点：一是在境外拥有多个水泥生产经营企业；二是境外水泥销售收入占企业水泥销售收入1/5以上的比例；三是在世界水泥业中具有相当强的影响力、较高的品牌知名度和较好的金融商业信誉。
赞布拉诺面临的挑战
1．水泥企业的经营难题
亚马逊公司总裁杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）曾经说过，他愿意让自己的公司卖任何东西——除了水泥。
水泥行业的首要经营难题就是不可预见的客户需求。这个行业的客户主要是承建房屋、办公楼、旅馆、公路和桥梁的承包商和建筑商。由于在很多情况下，房地产开发项目的工程进度都难以按照预定的进度正常进行，建筑商对建材供应商的需求是变幻无常的。建筑商可以改变、取消、恢复、再取消对水泥和混凝土（以水泥为主要成分的建筑材料）订货。他们可以推迟交货日期，也可以打电话说，“能不能提前3个小时把货运来”，或者是“能不能晚3个小时把货运来?”他们不会去考虑经营一家水泥企业的难度——如混凝土一旦装到运输车上的转桶里，最多只能存放90分钟，超过这一时间就要变坏。所有客户关心的都是，能够在需要的时间和地点得到混凝土。
水泥企业一直倍受客户需求的不可预见性和订单频繁改变的困挠。近半数的客户都会因为天气、交通、劳工纠纷等原因而改变最初提出的发货要求。更糟糕的是，很多订单变更都发生在产品装运前的几个小时。假如你是一家水泥企业的地区经理，那么，你经常会听到客户这样的要求：
我知道这是我第三次改变订货了，可这糟糕的天气破坏了我们的计划。预报员说“天气晴朗、气候温和”，可谁成想却来了场暴风雨。劳资关系又很紧张。3个月以前，工会决定组织一场非正式的罢工行动，以动摇我们在合同谈判中的立场。我们被迫每天开工半天，这样连续了两周。更糟糕的是，他们经常变换开工时间，有时上午开工，有时下午开工，有时全天都开工。他们在跟我们捉迷藏，目的只是要显示一下他们的威力。这样一来，我们损失了几百万美元。接着，上一周，我们的钢筋供货商又给我们出了个难题。我们原定星期三上午为新停车场奠基，可是答应两天前送到的钢筋还没有到。这让我怎么办?我当然只能改变订货。你以为我是在开玩笑吗?听着，你要是不能按时间送货，我就去死。 ([美]亚德里安·J·斯莱沃斯基，大卫·J·莫里森，黄素燕和R·柯克·克雷默合著，刘文军译：《IT化企业》，中信出版社，2001。)
