渐入佳境
时间：2020-12-31 04:00:36 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
在大华股份这家典型的高成长企业中,CFO魏美钟在五年内实施的两度信息化,为其奠定了持续扩张的管理基础。
随着信息化进程向企业运营层面的深入下探,越来越多的CFO开始扮演起了这一环节的主导角色。与CIO所启动的第一轮企业信息化不同的是,更为务实的CFO们主要关注流程再造后所带来的运营结果改善是否符合ROI的预期。
因此,新一轮信息化的要点在于“绩效表现”。浙江大华技术股份有限公司(以下简称“大华股份”)CFO魏美钟就是这样一个善于让信息化成果显现出来的个中高手。
五年两度信息化
“2004年,大华的总资产为1.4亿元,到了2009年末,总资产已经达到11.8亿元。可以肯定地说,如果没有信息化的实施,今天呈现在公众面前的近12亿元资产所投入的成本绝对得翻好几倍,并且能否成功入账近12亿元的资产还得打一个问号。”魏美钟毫不怀疑五年前果断推行信息化建设的正确性。
从2005年1月至2007年10月期间,大华股份实施了第一轮的信息化投资项目,其中包括新中大A3ERP系统、新中大W3系统、PLM系统、OA和网上报销系统。由于是初次在传统的基础上推行信息化建设,在各方面的投入上也下了比较大的功夫,魏美钟表示,“此次项目预计总投资550万元,实际投入基本与预算相符,其中软件约占20%,硬件约占50%,咨询费、培训费和网络服务费约占20%。”
尽管是第一次全面介入信息化领域,所幸魏美钟对大华股份的业务运营特点有着深入的了解,进而得以把一部分信息化系统顺利地嵌入到业务流程之中。大华股份的第一轮信息化也因此中规中矩地平稳落地。
三年后的2008年,对信息化有了更新认识的魏美钟提出了一个大胆的想法:把原用的信息化系统都退下去,换新系统,全面推行ERP。“我们原来只有一个账套,推行ERP时,我们做了五个账套。”
然而这一看上去颇为简单且合理的想法在实施过程中却遇到了预想不到的困难。魏美钟坦承,在这期间,很多财务部门的小姑娘都哭了,就连主办会计也想打退堂鼓。一时之间,“这次肯定成功不了”的说法也在公司里流传。“五个账套之间有大量的数据要交换,的确有一定的风险。但当时我非常坚定,咬紧牙也就挺过来了。”
事实上,对于业务的熟悉程度来说,魏美钟带领的团队已是轻车熟路了,“财务部早就把所有流程都全部整理成了书面文档,里面有多少是系统里的,有多少是手工做的,全都了如指掌,到后面换系统时,对每块的流程已经非常熟悉了。”这恰恰是魏美钟对第二轮信息化的信心所在。
前次信息化的实施无疑为二次建设打下了坚实的基础,尽管此次的信息化建设是全面推行,但在成本上却得到了控制,“二次信息化的项目总投资为491.16万元,软件上的投入比前次降低了近40万元。”魏美钟还表示,与厂商进行有效沟通和合作,也能适当地降低成本。
在大华股份信息化建设项目运行后,最为明显的效果就是财务指标得到了很大提升,其中总资产增长288%,营业收入增长174%,净利润增长177%,人员增长65%;其次,供应链也得到了优化,“销售订单从商务接单、审核,到仓库发运出货,整个销售出货流程,从原先的三天,缩短到一天。客户化定制产品的生产过程,从原先的七天,缩短为三天。物料的平均采购周期从2006年底的45天,缩短到2008年底的30天;平均库存周转天数从2006年底的92天,缩短到2008年底的65天;平均付款周期从2006年底的30天,延长到2008年底的75天。”信息化建设,无疑提高了大华股份供应链各环节的效率。魏美钟还表示,通过实施网上报销系统,也规范了员工的差旅管理,缩短了员工的报销时间,“员工只需要在报销系统填写报销申请单,同时把发票寄到公司财务部,便可以很快审批下来。原先这个过程平均也得花10天,到目前为止,只需三天左右。”对于信息化带来的间接经济效应,更是不可估量。
此外,内部控制也得到了相应提高,不过魏美钟认为还不够到位,“这也是我们未来要加把劲的地方。”
盯住二次开发
经过近10年的发展,大华股份已经成为目前国内最具技术水平和规模实力的安防视讯产品研发制造商之一,并相继问鼎三峡水电、奥运场馆、六国峰会等重大工程项目。2008年5月,创立仅七年的大华股份成功登录中小板上市,募集资金超过4亿元。
从上述发展轨迹上看,大华股份属于典型的高成长企业。
“其实信息化投资和大华股份上市之间,是一个相互促进并逐步改善的过程。”在魏美钟看来,信息化建设为公司顺利上市创造了条件,“可以说,信息化建设是公司上市的助推器,同时上市之后,大华股份的资本得到进一步充实,加大了信息化的投入。”
魏美钟说,“现在我们主要业务信息系统包括ERP、HR、CRM、PLM、MES等,对企业的财务、供应链、人力资源、外包生产、市场营销、研发等业务都实现了信息化管控。”目前,大华股份已经开始实施信息系统整合项目,利用BPM衔接各个业务系统,并通过BI建立统一的决策支持平台。
“二次开发才是我们更大的目标,一个是数据仓库,一个是流程重组。我们预定在2到3年的时间里,把信息化中所有的模块都高度集成,融为一体。”
魏美钟很清楚开发数据仓库的必要性。数据仓库能为决策层提供相应的信息依据和决策参考,帮助决策层做更贴近市场和企业实际情况的判断和决策。此外,对于员工来说,“如果这件事一定要他来判断的话,员工也可以做决策,如果数据库有他需要的东西,也可以挖给他,我们可以在这个层面给他量身定做,这样就大大的解决了信息的传递效率。”魏美钟认为,员工之间之所以会产生误会乃至做错事,更多的是信息传递错误形成的。
魏美钟在应用角度上把信息化分为操作层面和决策层面两个维度。在魏美钟看来,OA、ERP这些系统都是属于操作模块,他迫切地希望有一个流程存储系统能把这些模块都串起来,特别是领导审批这块。“我们这个平台已经搭得差不多了,也是自己的二次开发。其实这个平台可分为公司级平台和部门级平台,比如研发部是一个很独特的群体,若有几百人,上千人时,有一个交流平台也是非常必要的。”
只“快半拍”
魏美钟坦承,自己真正开始介入信息化,是在2004年12月。当时,魏美钟刚担任浙江大华股份财务总监一职,但这并不代表他对信息化不了解。
从1998年初步接触财务电算化以来,魏美钟深深地被信息化的魅力所吸引。每年各种ERP的论坛和盛会,魏美钟都踊跃参加,业余时间便研究起了信息化,原因在于“我认为财务和信息化是一回事”。
第二轮信息化时,经过三个月的深入权衡,魏美钟最终选择了金蝶K3系统,在这个过程中,魏美钟尤其强调财务部门的参与深度、主持人的管理视野、ERP供应商的合作紧密度以及王牌的咨询顾问,“前期的论证非常重要,一定要全面参与进去、深入进去。如果你提出问题的难点后,他都能给出解决方案或是样本,那一定是可以相信的了。”
魏美钟认为,好的信息化应该比企业实际运营要“快半拍”。就拿对金蝶k3的应用来说,“我们是创新性地运用,实际上完全超出其系统的功能。”甚至魏美钟还把自身创新的信息反馈给金蝶。
大华股份是国内安防行业的领先企业,属于典型“哑铃型”企业,做为国内安防领域的上市公司,信息化的建设也有其特点:特别注重信息安全、产品的开发管理以及强调信息系统的整合。“2007年开始,我们就引入了IPD项目(集成产品开发),以此来优化研发流程,并缩短新产品上市的周期。”
在魏美钟看来,CFO是最了解公司的人,应该做到比别人“快半拍”。“对于那些只有财务和会计功底的财务负责人,应该要在业务分析上多做文章。通过分析去发现问题,进而发现系统的问题,最后才能提出系统性解决方案。”魏美钟强调CFO必须在资源配置上下功夫,并对公司的变革和绩效考核发挥关键作用。
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