新形势下房地产企业基于风险管控的业务流程优化:业务流程管控
时间：2020-03-29 07:33:57 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘要:房地产企业时刻处于风险前沿，对其的风险控制在日常运营中显得尤其重要，本文根据国内成功商业地产企业房地产经验和实践，进行企业地产流程设计优化研究，以房地产特有的业务为依据，以流程再造理论为指导，站在房地产企业的战略发展和要求的战略高度上进行设计分析。
关键词:房地产企业 风险管控 业务流程优化
基金项目：2011年江苏省教育厅青蓝工程基金资助
一、新形势下房地产企业面临的多重风险
随着近年来房地产经济的发展，当前的房地产企业面临的风险已经发生了变化。房地产企业具有项目开发周期长、政策影响大、业务涉及范围广、组织结构多样化和业务流程柔性大等特点。
目前，我国房地产企业实际面临的风险包括：宏观经济波动性风险、金融政策风险、土地政策风险、税收政策风险、建筑材料供给价格风险、购买能力风险、行业竞争风险等。而目前影响我国房地产企业的众多风险因素在新形势下最终加剧了房地产企业的总风险。
(一)外部风险
1、政策性风险
在房地产投资过程中，国家政策（如政府的土地供给政策、地价政策、税费政策、住房政策、价格政策、金融政策、环境保护政策等）变化给房地产开发商带来不同形式的经济损失或机会从而给房地产投资者带来风险。
2、市场供求风险
由于房地产投资回收期长，房地产商品市场的供求调整比较迟钝。当房地产市场需求不足时，房地产商品持有者往往不愿意在较低价格售出或租出它们。房地产定价和买卖并不公开进行，这就使得房地产商品的市场机制作用缺失，房地产商品交易的价格并不能反映其实际价值，也不能调节房地产市供求到均衡的状态。按照国际通行惯例，商品房空置率在5％至10％之间为合理区，说明商品房供求平衡；空置率在10％至20％之问为危险区，房地产商要采取一定措施，加大商品房销售力度；空置率在20％以上则为商品房重积压区，如果不能采取有效措施，将直接影响国民经济的正常运行。当然房地产市场供求也取决于购买者的心理预期和有效购买能力。
3、金融风险
房地产对资金额的要求很高，这是因为土地的获取、工程施工到房屋销售环节等，耗资都是非常巨大的。在中国，房地产业资金筹措主要依靠银行，这就使得银行要承受大量的金融风险。主要指包括银行贷款政策变动风险、信用风险等。银行贷款政策的变动，如信贷额度大小、信用条件松紧、信贷政策倾向性的变动都将直接影响企业的资金流管理。随着目前国家一系列紧缩政策的出台，国内房地产企业开发“门槛”提高、银行贷款难度加大，对整个房地产市场产生很大的影响，房地产企业都会因此面临赚取利润的机会或亏损的风险。
(二)内部风险
内部风险是由于企业自身因素影响而使房地产投资不能达到预期收益的风险。如房地产管理者个人知识结构欠缺、对房地产投资和开发理论和基本知识缺乏全面了解，实践经验不足，而带来的主观上预测错误或管理不善造成的资本流失。房地产企业所面临的主要内部风险是经营管理风险，主要表现在以下几方面：
1、投资决策风险
由于房地产开发涉及的资本金金额大、开发周期长，通过决策所导致的结果来验证当初决策正确与否具有滞后性，因此在开发过程中对各开发环节所做的决策风险性极高。
2、项目管理风险
是指由于房地产企业或投资者由于对房地产企业管理不善而造成损失的风险。所谓管理不善主要包括：决策者不能胜任房地产企业经营管理工作；企业员工缺乏专业技能不能适应所在岗位；未处理好各种合同关系；违章或违法等。
3、财务风险
通常投资负债比率越大，财务风险就越高。如项目不能产生足够的现金流以按月或按年偿还债务本息的风险，或房地产商不能从资金市场或其他机构获得投资所需资金，出现资金链紧绷甚至断裂的风险。
房地产企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法即应当进行全面风险管理。
二、房地产企业风险管理现状
(一)房地产企业对房地产市场价格认识不足，不能及时、冷静地预测房地产的潜在风险
纵观国际上历次与房地产有关的危机，都具有房地产价格严重偏离其内在价值等共同特征。当房地产价格增长速度无法通过各地居民收入上升、城市人口增长等社会经济基础因素来解释，也并非由房产出租收益作支撑，那么房价上涨的趋势是不具有可持续性的。如果房地产商不能冷静预测这种潜在风险、及时调整房价促进销售和调整土地储备量，而是一味跟风逐利，就容易导致企业的资金链断裂乃至房地产危机的爆发。
(二)缺乏风险管理组织机构
目前许多房地产企业的风险管理实施，都是由董事长或总经理临时就企业运作过程中的某项活动的风险控制管理活动授权给某部门或人员，这种缺乏固定风险管理组织机构的情形必然导致企业的风险管理实施范围受到局限，风险管理意识不能成为一种企业文化深入到各个方面，风险管理经验、资料无法积累和传递。
(三)缺乏对宏观经济变化、国家和地方政策、法规的研读
房地产业是国家重要的产业链之一，受全国乃至世界的宏观经济环境影响较大。国家的土地供给政策、地价政策、税费政策等，均会对房地产投资者收益目标的实现产生巨大的影响，给房地产商也会带来风险。房地产企业如不能及时识别和控制宏观经济形势及政策法规变化所带来的风险，必将给企业带来诸多困境，甚至威胁企业的生存。
(四)风险管理非系统性
目前我国房地产企业虽然积极引入风险管理办法，如建立内部控制制度，独立开展内部审计工作等，但是风险管理仍然没有系统化，主要表现在：未建立有效的风险管理组织保证；风险管理内容主要集中在财务、工程施工的某些方面，涵盖面较窄，而风险是在企业决策、生产、销售、财务服务等各个环节都可能产生的，因此必然存在着风险管理漏洞；风险控制方法单一或缺乏灵活性。
三、房地产企业基于风险管控的业务流程优化
风险无处不在，企业要生存，要发展，风险管理是必需的，也是必然的；在对待风险进行管理时应把握关键控制点这是风险管理的积极态度，风险管理的目标是不出现系统性偏差；最终风险管理需要必须的手段，内控体系建立与不断完善是风险防范的有效手段。房地产企业如何系统地防范和管理风险？房地产企业要将风险管理要融入业务管理之中，思考设计管理――管什么? 现场管理――管什么？成本管理――管什么？识别风险并设计控制风险的方法，其核心是将预计到的未来事项的负面影响控制在最低程度。
(一)房地产企业业务流程的内容分析
房地产企业业务流程到底有哪些。这个问题至今还没有权威的说法，或许就根本没有现成的答案，原因很简单，没有两家完全一样的房地产企业，企业不同，架构不同，业务流程就可能不一样，但是房地产企业的核心业务流程却是相近的。主要是买地――建房――卖房，因此，我们可以把这些主营业务不断细分，把房地产企业业务流程划分为核心流程和支持流程。核心流程是指房地产企业那些特别重要的流程，决定着企业的独特性或竞争能力的流程。如投资决策分析流程、开发建设流程、营销服务流程及物业管理流程等，其他流程是对经营提供基本支持所需要的，称为支持流程，如采购、融资及人力资源管理等流程。
目前大多数房地产企业还没有真正实现以企业各种流程作为基本的控制单元。企业架构仅仅反映出企业组织形式，它不能体现出企业内部业务工作的流动情况以及顾客(市场)在组织中的核心地位。一个科学合理的房地产企业流程应该表达出企业各种主要流程的运作及相互作用方式。
房地产企业前期要进行充分的市场调查，投资分析。必要时引进外包公司进行前期策划，招商、营销进行市场论证，技术管理部进行工程论证，财务部门进行投资预算论证，最终确定项目的可行性，进行项目立项。
在建房过程中要加强项目管理平台的建设。包括建设过程中的成本管理；对外包公司和供应商的资质审查和管理。
在售房过程中要加强客户关系管理平台的建设。包括策划、营销和招商的运作管理；客户的信息管理，加强对客户的服务意识，提高满意度。
加强对财务的管理。包括应付/实付、应收/实收、现金流的管理。
在整个经营管理过程中全面加强对风险的管理。包括法务管理和审计管理。
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(二)房地产企业业务流程优化的目标
房地产企业业务流程优化的目标是各部门在调整后的组织结构框架下能迅速开展工作；公司能够建立起核心管理团队；充分考虑公司各个部门的接口； 在业务开发全程贯穿客户的需求，明确业务定位； 加强各个部门在前期规划设计环节的作用； 有效衔接规划设计环节与施工建造环节以及销售、招商、物业等环节； 有效的管理规划设计、监理、招商等外包代理环节； 部门之间责权清晰，迅速明确问题的责任人使得问题得到高效解决；激励员工要有主动性和敢于承担责任。
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(三)房地产项目各阶段流程改进优化的控制点
1、市场策划阶段
市场策划阶段是整个项目开发的最关键阶段，很大程度决定了项目的成功与否。前期的要进行充分的市场调查，投资分析。必要时引进外包公司进行前期策划，招商、营销进行市场论证，房屋建设团队进行工程论证，财务部门进行投资预算论证，最终确定项目的可行性，进行项目立项。结合各部门对投资进行的评估意见，集团高层再进行最终的投资决策，这样可以大大降低风险。
2、方案设计阶段
在与设计单位签订合同前要先组织内部各相关部门进行讨论，明确提出具体的设计要求，并提前考虑后续的装修设计方案。
3、项目施工阶段
在项目施工阶段要加强现场管理和协调能力，包含有《招投标流程》、《设计变更流程》、《甲供材料采购流程》、《甲定乙供材料采购流程》、《工程质量管理制度》、《物业接管验收流程》。
4、销售、招商与服务阶段
企划部是衔接营销招商与施工环节协同配合的关键；本阶段流程优化有《策划管理流程》。全面提高客户的满意度，建立良好的信誉和口碑；本阶段流程优化包含：《销售管理流程》、《招商管理流程》、《租金收缴流程》、《退铺管理流程》等。
5、全程风险管理过程
风险控制是实现全程项目管理的关键；为了使决策更加充分科学，有效降低风险，所有招投标项目要在项目开始前三个月开始立项。本过程流程优化包含有《合同管理流程》、《付款控制流程》。立项申请到合同审批之间要留有比较充足的时间（比较重大事件至少要提前三个月）来分析论证，如果出现人为因素导致的很紧急而没有时间进行充分论证的合同签订，经办人及其部门领导将要承担为此风险带来的损失。
房地产企业经营管理者必须注意优化企业业务流程，提高企业财务风险评估系统运作效率。面对各种可能引起的多种风险因素，房地产企业经营管理者应该通过精简各种环节，建设和优化企业业务流程，提高资金流动效率。
参考文献:
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[2]杨磊.试论加强房地产企业内部控制的对策[J].科技信息.2010
[3]魏巍.我国房地产企业风险管理现状及对策研究[J].商业会计.2009
[4]蔡天茹．房地产风险管理的过程分析[J].科技信息.2008
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