企业业务流程重组 业务流程重组(BPR)在研发制造企业中的应用研究
时间：2019-04-01 03:23:04 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
【摘要】业务流程重组（BPR）是对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以显著提升企业市场应变能力，改善企业生产经营效益。本文通过某公司改革原有运作模式，重建业务流程的具体案例研究，阐述了业务流程重组（BPR）在现代研发制造企业的实施方法，并提出该公司BPR的具体实施方法和经验对研发制造企业具有借鉴意义。
【关键词】 BPR；运作模式；O流程
【 abstract 】 business process reengineering (BPR) is the enterprise business flow for the fundamental rethinking and thorough design again, in order to improve enterprise market strain capacity and improve enterprise production and management efficiency. In this article, through a company reform original operation mode, reconstruction of the business process of the specific case study, this paper expounds the business process reengineering (BPR) in the modern development manufacturing enterprise and the implementation method, and puts forward the company BPR of the concrete implementation method and experience of significance of reference to research and manufacture enterprise.
【 keywords 】 BPR; Operation mode; O process
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
1．业务流程重组（BPR）理论概述
业务流程重组(Business Process Reengineering) 简称BPR，是在20世纪90 年代产生的一种新的企业管理理论。当时国际市场竞争激烈，新的信息技术取得巨大发展，但传统的企业运作模式却无法大幅度、长时期地提高企业绩效，美国新一代管理大师Michael Hammer 和James Champy 系统地提出业务流程重组理论，BPR一经提出即在西方企业界引起了轰动，一些跨国公司通过业务流程重组而迅速取得了骄人的业绩。
1.1 业务流程与业务流程重组的定义
业务流程（Process）是指企业为了达到其既定结果所进行的一系列活动，ISO9000 中定义业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动，业务流程常常主要是信息流，当然也包括一些实物流如邮递中的包裹等。业务流程重组（BPR）就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。
1.2 业务流程重组的类别
不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的业务流程重组。根据流程范围和重组特征，可将业务流程重组分为以下3 类：（1 ）功能内的业务流程重组；（2 ）功能间的业务流程重组；（3）组织间的业务流程重组。
2．某公司BPR实施案例分析
2.1公司现状及面临的挑战
某公司是一家研发制造企业，公司共有二大类产品线，即小灵通/手机，MP3/MP4，这两种产品都采用贴牌方式替别的企业代工以及自有品牌产品上市销售，代工主要客户群为国内各通讯公司，替其代设计代制造然后贴牌，目前这类客户是公司的主要业务来源。自有品牌的定位在中高档的层次，目前占有的市场份额不大，占有率不到千分之零点一，属于市场初入者。其中手机业务主要是为美国的二家公司代工生产，以及为国内某家公司代设计并代工生产，产品线多而复杂，为了适应IT业膨胀式的发展，该公司针对传统的产品运作模式作了重大变革，导入了ISO管理框架和现代项目管理流程，并结合了4C的营销思想，从而制定了一套完整的运作流程，并由手机类产品延伸到MP3/MP4娱乐类的产品管理上，实际运行结果也显示了这种模式的较好适应性，此种运作模式能较好的解决了研发制造业在新的市场环境下遇到的挑战。
2.2原有的运作模式
该公司在制定整个计划时延用了传统的几种方法。
1. 依据公司总体目标指定
企业的最高层制定总体的增长战略，然后再细化至各个部门单位，同时由各个部门提报部门的计划，然后再汇总至最高层，最后综合协调形成公司的总体目标计划，这两种做法的缺点在新市场环境的条件下越来越明显，因为其缺少统筹考虑，由上至下制定计划时，不能准确考虑到下级单位的实际情况，而由下至上时各单位又未能考虑其它的制约因素，虽然这两种过程能较为真实的反映公司的目标状态，但相对表态，对市场环境突变的应对能力不足。
2. 依据业务部门市场预测制定
作为对第一种方法的改进，该公司又引入了这种与市场有紧密联系的方法，这也是一种典型的制定计划的形式，所谓拉动式产品运作就是这个模式，由业务部门预测出市场需求量，然后再由其它部门提报生产运营计划，相对前一种方法，这种方法更为细致，补充了前一种方法的封闭性，这在一定程度上降低了企业的运营风险。
3. 依据产能制定
这是一种推动式的运作方式，依产定销，在当今的产品过剩的年代，已不再适用了，但对于以生产见长的企业来讲依然有重要作用，因为产能始终是制造企业的考虑因素。
4. 依据上一年度的业绩制定
这也是一种在稳定的市场下很好的计划制定的方法，但如今的市场环境已变得多变难测，因此这种方法也已受到了很多的限制，特别是产品周期缩短的条件下，已很难利用上一年度的业绩来制定下一年的目标计划了。
2.3 原有产品管理流程与模式
随着该公司的规格扩大和产品种类以及客户的增多，公司出现了如下的弊端：
（1）企业层次越来越高，运作效率大为降低
随着企业的规模越来越大，产品种类越来越多，公司变得跟官僚机构一样，层级高耸，职能部门林立，从最底层到最高层有15层之多 ，科级职能部门达到100以上，在如此繁杂的结构下，协调工作变得异常的艰难，正常签核一份ISO 2阶文件需要1~2个月。
（2）部门的本位主义严重，产品得不到全面的管理
某公司以产品分类有通信类和视听娱乐类两个大类，产品类别最多一年的产品结构，共计157个型号，而生产线共只有八条，其中在正常情况下通信类产品占用6条，视听娱乐类占用2条，同类产品产线可以相互替代，但每条有一个科级部门进行管理，在本科的生产任务完成的情况下可以承接其它线别的任务。由于不同部门关注重点不一样，导致资源配置在旧有的传统模式下，产品的得不到全面的管理和重视。
