特步,企业整体战略的成功之路
时间：2021-05-31 08:03:02 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
他，是集鞋服配研发、制造、营销为一体的体育用品专业运营商；他，是国内首家倡导时尚运动的中国时尚运动第一品牌。
他的信息化建设帮助企业将未来2-3年的信息化路程及可能遇到的风险和应对策略蓝图绘制出来，实现了基础信息化建设、渠道信息化建设、ERP信息化建设。
他就是本次SISS大奖【信息化建设】最佳实践奖项获得者：特步（中国）有限公司！
公司背景介绍
特步集团是香港特步（国际）全额控股的有限责任公司，始创于1987年。经过20多年的经营和发展，现旗下拥有自主知名品牌“特步”和代理“Disney”（迪士尼）国际品牌，是集鞋服配研发、制造、营销等为一体的体育用品专业运营商。
公司于2001年创立特步品牌，是国内首家倡导时尚运动、首家推行“娱乐+体育”双轨制营销模式、首家启用娱乐明星代言、首家颠覆传统和研制运动鞋全彩时代的中国时尚运动第一品牌。“非一般的感觉”的品牌新主张深受年轻一族的喜爱。在特步充满成功和传奇色彩的发展历程中，屡获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“出口免验”、“国家免检”等众多顶级殊荣，并于2008年6月3日在香港成功上市。企业年纳税近3亿元。
特步的根基在于体育运动，使命是用时尚装扮体育，公司崇尚与追求“快乐运动，时尚生活”和“让运动与众不同”的使命。未来的特步，将通过打造“三位一体”、“快速供应链”项目，建立高效运营体系，通过提升品牌力、商品力、终端力和销售能力，不断巩固与提高特步品牌竞争力，致力于成为受人尊重的民族品牌运营商，致力于成为全球时尚运动的第一品牌，为推动中国体育事业发展，履行民族使命和社会责任而贡献力量！
信息化建设现状介绍
信息系统及服务现状
2007年：基础信息化建设年
建立和完善机房、硬件网络和基础办公平台，健全信息中心组织架构和进行团队建设，为核心信息系统应用实施和运营维护奠定基础。
2008年：渠道信息化建设年
在特步销售渠道体系内推广应用用友分销零售系统，实现总公司、分公司、经销商和销售终端的信息互联，整合全国渠道商的系统。为公司统一业务管理，提高效率，降低成本，为建立快速反应供应链奠定基础。
2009年：渠道信息化提升年
在整合全国渠道商系统的同时，重点提升系统应用价值及系统应用深度，规范业务流程，提升数据质量，并建立相应的数据分析系统，及时反馈销售情况，制订销售策略以及产品研发提供依据，为建立快速反应供应链奠定基础。
2010年：ERP信息化建设年
实现物料和成品的整合，将多品牌、多个法人账目进行集中管理，实现应收应付业务的财务业务一体化，并实现集团管控。
与信息化建设相关的业务及管理现状
《特步信息中心组织结构及岗位职责》、《特步信息中心技能评定体系》、《特步信息中心人才培养体系》、《特步信息中心导师制培养体系》、《特步信息中心项目管理制度》、《特步信息中心知识管理制度》、《特步信息中心绩效考核制度》、《特步信息中心系统运维管理制度》等。
2006年，特步启动IT规划项目。特步IT规划的成果是用来指导特步今后2－3年信息化建设的总体规划，其目的是根据对特步发展趋势及业务管理状况的分析，系统性地规划出支撑这一发展趋势及业务管理需要的信息系统蓝图、IT建设策略、IT投资计划、IT管理模式等。
IT规划成果的落实有赖于特步在今后2-3年内的分步实施。IT规划在实际应用中，每年会结合业务和管理的实际状况、需要以及信息化建设的进展状况，对实施计划进行更新。
信息化规划的作用
整体规划、分步实施；
IT建设要有长期规划、整体考虑，不仅要满足对现有业务需求的支持，更要考虑对未来业务需求的支持；
实现整个公司范围内统一的信息架构，覆盖公司整体，从规划、标准制定等各方面保证一致；
在规划和建设企业应用架构时，采用标准化、组件化、集成化的解决方案，并且在系统架构和管控上都需要建立标准化；
根据公司战略，确定业务需求优先级，重点关注、支持核心业务；
在应用系统的选择和设计中，必须从业务管理和使用的实际需要出发，了解用户对应用系统的确切要求，务必做到平稳的系统实施与应用，使系统能真正地服务于业务需要；
立足现实，有序建设，逐步完善或替代原有系统，并关注持续改进，实现对业务的可持续性增值服务。
实施的信息化规划项目及活动介绍
项目名称
特步XERP一期项目（辽沈战役）。 之所以把项目称为称之为辽沈战役，是因为特步认为ERP是一个啃硬骨头的项目，就像辽沈战役打锦州、打黑山一样，是一场攻坚战。
项目回报
1．实施了一套优化业务、提升管理、支持公司百亿规模的ERP系统。具体而言，业务上带来的转变体现在以下方面：
运营模式：“一单一流一结”到“集中采购、共享库存、分单发料” ；
供应商管理强化：通过供应商协同平台实现管理输出，达到特步和供应商管理与业务紧密结合之目的，让供应链计划预测与计划调整更准确，更具有可操作性。利用供应商平台加强对重点供应商的管理与考核，达到帮助供应商提升管理、提升供应商服务质量之目的；
计划管理强化：实现从一选会到总仓发货的一系列工作计划更具可操作性(编者注：一选会指服装企业拿到供应商的样衣后第一次在内部进行选择，如企业自己设计服装的话，一选会指其内部第一次选择样衣)；
预排分货：根据供应商管理平台收集生产进度，预排发货，入仓后根据预排分货；
发货效率提升：结合仓储提升，优化检货程序，提升仓库利用率和发货效率；
组合销售：逐渐引入组合销售概念，提升产品规划在终端的表现力；
财务业务一体化：缩短财务报表出具时间，目标为次月8号前；
财务分析提升：多维度进行获利、费用等分析 ；
强化管理：资金计划、预算控制、税收筹划 ；
人资：组织管控、人事信息集成、人事活动跟踪 。
2．树立了一个大规模、快节奏、高强度项目的项目管理标杆。
此次项目整个组织架构含118人，其中项目委员会（公司高管）9人、业务部门全职人员31人、兼职IT人员33人、先后进场参与项目的顾问近30人等，绝大部分项目成员都在同一办公场所集中办公。项目过程中直接参与的部门有鞋业、服装、器材、营销、迪士尼、财务、人资、品质管理等，牵涉到公司绝大部分业务环节，涉及范围广，影响深远，谓之大规模。
项目于2010年9月8日启动，2011年5月5日系统正式上线运行，历时8个月时间。期间要完成庞大项目团队的组建和培养、MM/PP/FICO/SD/QM/HR模块的全面上线、配套子项目的顺利结项，时间紧迫，任务繁重，谓之快节奏。
正是由于项目规模大，节奏快，高强度的工作形式在所难免。项目组成员在整个项目过程中，特别是集中赶进度的阶段，几乎都处于白天加夜晚、日常加休假的“近乎无休”的工作状态。
3．培养了一批精通业务、擅长管理、勇于创新的中高层管理者。
经过前后近一年时间的历练，特别是对于业务部门的全职人员来说，通过业务调研/访谈、专题研讨、蓝图及解决方案的反复讨论、修改和确定，有一批表现突出的人员已经涌现出来，他们相对于单一岗位上的工作人员来说，更了解业务的整体情况。通过对SAP ERP系统蕴含的优秀管理逻辑的学习以及对于系统和实际业务匹配的不断尝试，以及对于一些复杂管理问题与高管的不断请教和探讨，这些业务精英逐渐在管理方面有了积累并取得长足的进步。对于ERP项目来说，系统的上线并不意味着项目的完全意义上的终结，后期还会陆续启动针对系统各方面不断优化、提升应用的小项目，而这些项目的主力军自然是在一期项目中得到锻炼和成长的业务全职人员，这也是亟需充分发挥他们在项目过程中不断养成的勇于创新的习惯优势的时侯。
