“教练式领导”兴起
时间：2021-05-29 08:02:19 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
8年前，海尔集团首席执行官张瑞敏就感觉自己如履薄冰，今天他的危机感丝毫没有减弱，“第三次工业革命带来了社会结构的变化，整个社会变为网状，过去自上而下的集权式管理恐怕不行了。”他告诉《中国企业家》。
10年前，张瑞敏开始探索适应互联网时代的大规模订制，2007年正式提出“人单合一”的商业模式。海尔的组织结构为之扁平化，7万多人的金字塔式管控结构变成网络状的2000多个自主经营体。与此相应，海尔的管理方式也发生剧变，原来发号施令的上层转变为听从员工需求，提供资源支持，一个个小的自主经营体被赋予了用人权和分配权。
英雄所见略同。华为总裁任正非三年前即提出“让听得见炮声的人来决策”。他指出，华为过去20年的成功是依靠中央集权式管理实现的，但今天华为要实现权力下放，“机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。结果降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。”
张瑞敏和任正非两位中国“教父级”企业家非常敏锐地看到了“集权式管理”的黄昏一领导力的下沉与分解势所必然。砸烂一个旧世界容易，但一个新世界如何产生?
《中国企业家》近期对多家企业的调研显示，中国企业正在面临一场管理方式的深刻变革，“教练式领导”作为一种新型管理方式，正在逐步替代以控制、指令为特征的“集权式领导”，并被相当数量的企业所采用。它具体表现为上下级间的控制关系弱化，上级对下级更强调双向互动而不是单向命令的管理方式，并且更频繁地使用激励、启发和诱导的手段，以教练的方式激发下级管理者的主动性和创造性。
我们认为，“教练式领导”的兴起有如下背景
信息时代，企业面临的外部环境更加复杂，因此需要强化神经末梢，中低级管理者甚至是基层员工不能仅仅是一个简单的命令执行者，也应该成为驱动企业向前的发动机，因此各级企业领导者应当以更平等的态度对待下级员工，激发他们的主动性和创造性。
经历了30多年改革开放，中国大部分企业面临交接班。培养下一代企业领导人时，需要上一代企业家的言传身教，就像教练一样。
知识型员工和80后、90后员工比例在企业中不断增加。他们有更强的自主意识，在物质回报之外也追求更多的成就感和尊重感，而强调沟通、互动的教练式管理方式。能取得更好的效果。
教练式管理
教练式管理，或称教练式领导力，是上级管；理者帮助下属自主发现工作目标，使其在组织中能以最大的热情和创造性来工作，并把个人目标和组织目标结合在一起的策略。教练式领导人往往能够充分调动员工工作意愿，提高其工作能力，高效地完成工作目标，使企业以更强的适应性面对新的挑战。
北京博行共创教育咨询有限公司创始人(前思腾中国CEO)蒋齐仕说：“教练式领导力需要管理者改变过去控制和命令的常规管理方式，帮助下属洞察自我，发挥潜能，有效地激发团队力量，促进团队建设，增强企业凝聚力，达到快速提升企业效益的目的。”
而在韬达企业发展顾问公司创始人邓涛看来，教练式管理最基本的一个信念就是“彼此尊重”，“如果说老板还是至高无上的，下属见了要低头的那种，根本不要想教练式领导力。”
在相当长一段时间，中国企业管理中强调的是执行力，由管理层发出一个清晰明确的指令，然后由下属员工高效执行。但如今这种传统的集权式、命令式管理已经让企业产生了诸多不适。目前，中国企业普遍受到两个问题的困扰：一是企业缺乏一批具备职业精神、高素质的中高层管理人才和技能纯熟且忠诚的员工；二是面临不断上升的人才流失率。
从表面上看，这是由于中国企业在过去的发展过程中缺乏对人才培养的重视，缺乏对人才有吸引力的职业发展规划。但换个角度，也可以认为是在传统管理方式下，被动接受指令的知识员工自主意识不能够充分体现，在企业发展的过程中得不到足够的成就感，因而减少了对企业的忠诚度。
加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比1999年的研究结果显示，知识型员工具有以下不同于非知识员工的特征：一、较强的独立自主意识和平等价值观；二、工作具有创造性；三、劳动成果难以衡量；四、较强的成就意愿；五、流动意愿强。管理大师彼得·德鲁克在他的著作《21世纪的管理挑战》指出，20世纪管理最重要、最独特的贡献，就是在生产过程中将体力劳动员工的生产率提高了50多倍，21世纪管理学最大的挑战，是使知识员工的生产率得到同样的提高。
不仅是知识型员工，这一问题对80后、90后员工同样存在。相比上一代员工，他们不仅要求较好的薪酬待遇和工作条件，更需要获得自我认同。领导力培训公司北京启承转合管理顾问有限公司董事长郑志文认为，“60年代的人还比较愿意舍己从人，愿意服从组织需要，而80后、90后家庭条件较好，有更高层次上的需求，更加个性化、追求自由，更加追求自我价值感和彼此的尊重。”
企业管理者不能再将自己看成是唯一的命令发布人，要学会从“司令”到“教练”的转变
有学者认为，当下是“DDCU年代”，即多元性、多变性、复杂性及不确定性(Diversity， Dynamics，Complexity＆uncertainty)，而且今后也将是企业外部环境的常态。应对这样的外部环境，更需要员工的积极性和主动性，因此不能继续将企业员工看作是被动执行企业战略的齿轮和棋子，而应该把每一个员工都看成是驱动企业向前的发动机。
与此相应，企业管理者也不能再将自己看成是唯一的命令发布人，自己与下属员工是单项的命令-执行关系，而是较之以前更多地应用启发、诱导的方式，来激发员工的潜能。由是，企业管理者要学会从“司令”到“教练”的转变。
教练型管理者实施管理时，通常依据四步程序：首先是厘清目标。帮助员工找到正确的目标。其次要反映真相。让员工知道他目前的状态和位置，包括他的信念、行为、情绪等，帮他洞悉现状与目标的偏差和距离，区分事实与真相。第三是调整心态。鼓励员工选择更有利于目标的心态，并将之贯彻到行动上。第四是按计划行动。没有计划和行动，目标永远不会变成现实。
