我国液化气企业战略分析与战略制定
时间：2021-02-08 16:04:41 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
[摘要]随着科技的进步以及新能源的不断出现，生活在当今时代的城镇居民对家庭能源的选择已不仅仅局限于液化气。从过去市场上的一花独秀到现在面临天然气的有力挑战，奎屯市几家经营液化气的企业明显感受到了生存的压力。因此文章将对我国液化气企业进行战略管理分析，主要从战略分析和战略制定。
[关键词]液化气企业 战略管理 战略分析 战略制定
目前我国大中城市的液化气（或煤气）用户已超过70%，消费市场巨大。2006年我国液化气的消费量已超过2000万吨，同时全国餐饮业每年消耗柴油近千万吨。但是随着新能源的出现，居民对家庭能源的选择已不仅仅局限于煤和液化气了。面对被侵蚀的市场份额，许多液化气企业纷纷寻找出路，重新制定企业战略管理措施。
一、企业战略管理的概述
企业战略管理是对企业战略的管理，涉及企业发展中带全局性和根本性的重大问题， 它的正确与否关系到企业的未来和发展，包括战略制定/形成（Strategy Formulation/formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
战略管理包含四个关键要素：
1.战略分析—了解组织所处的环境和相对竞争地位
2.战略选择—战略制定、评价和选择
3.战略实施—采取措施发挥战略作用
4.战略评价和调整—检验战略的有效性
二、我国液化气企业战略管理分析
1.宏观环境分析
从电力、煤气、石油相关产品等能源消费的类别看，以发达国家为中心的国家和地区，多以电力和煤气作为主要能源。北欧等寒冷地区的供热（区域供热系统）以及欧美和亚洲地区的家庭住宅对LPG（液化石油气）和煤油等石油相关产品有一定的需求。另一方面，作为新能源受到人们关注的太阳能、地热等能源，其比率还相当低。
随着科技的进步以及新能源的不断出现，中国城镇居民对家庭能源的选择已不仅仅局限于煤和液化气了。电力和天然气有着后来居上的趋势。
2.产业竞争性分析
（1）现有竞争者之间的竞争程度
2010年，我国煤炭消费量增长5.3%，原油消费量增长12.9% ，天然气消费量增长18.2 %，电力消费量增长13.1% 。因此我国液化气企业最大的竞争对手就是煤炭，除此之外还有新型能源天然气和水电。
（2）替代品的竞争
上世纪五六十年代烧柴，70年代烧蜂窝煤，90年代大多数家庭都用上了罐装液化气，而现在，越来越多的家庭开始用上了管道燃气，并开始向使用管道天然气的新时代迈进。因此家庭对于能源的选择不再单一，局限变得更加多样。
（3）对手分析
天然气取代液化气成为家庭能源的首选已是市场发展的必然趋势。管道天然气作为一种新型能源，它与罐装液化气相比，主要有以下六个方面的优势：管道天然气价格比罐装石油液化气便宜。除此之外，管道燃气的价格由于受物价部门监控而比较稳定，而罐装石油液化气完全是市场价，起伏多变；管道天然气比罐装石油液化气压力小，它从气化站通过管道输送出去前，经过调压，到达住户楼下时就只有三千帕（压力单位）；而罐装石油液化气是经过高压的，钢瓶里压力有五十万帕。万一发生爆炸；后者的破坏性无疑大得多；管道天然气有多道控制阀，若发生泄漏着火，管道天然气可以层层设卡堵截，用户家有开关阀，楼道有控制阀，甚至整幢楼还有总阀门，你可以避开现场，到安全地方去关掉它。管道天然气实打实，用多少是多少。罐装石油液化气存在不同程度的残液与充装误差；管道天然气，尤其是武义新华联燃气公司向千家万户供应的液化天然气（LNG）是经过对天然气进行过滤、脱硫、脱水去杂后形成的清洁燃料，它把残液留在了源头。管道天然气方便，它的供气源源不断，随时都有；管道天然气不占地，只一条管子连通燃具。罐装液化气一般人家都必备两个钢瓶，于是狭小的厨房里，得腾出空间容纳它们胖墩墩的瓶身。而柴火和稻草蜂窝煤，在我国家庭能源有着不可忽视的地位。特别是在我国农村，直接燃烧柴火和稻草高达59%。
除了以上的能源之外，我国液化气企业的竞争对手还有零散经营户。现在市面上的小商贩经营很不规范，我们经常听到客户反映，他们销售的液化气不但质量、数量得不到保证，而且使用的钢瓶很多是没有经过安全检验的，造成了一定的安全隐患。这不但对按规定装液化气的企业有影响，而且对整个液化气市场也是一个沉重的打击，因为这会让居民对液化气信任感下降。
3.内部环境的分析
目前我国液化气企业还是在家庭能源市场中起着主导地位，其有着成熟的组织联盟与管理体制。由于早期投入了大量资金，基础设备比较完善，甚至一些大型企业有着自己港口和船只。传统家庭能源液化气在竞争中依然具有一定的优势，客户对产品的认知度较高，尤其在市郊和边远地区，液化气依然是家庭能源的首选。
三、我国液化气企业战略制定
天然气取代液化气成为家庭能源的首选已是市场发展的必然趋势，但从我国居民的使用习惯和消费水平来看，天然气取代液化气还需要一段时间。因此我认为我国液化气企业战略管理可以从以下三个方面制定：
1.低成本策略
加强对企业的现金流管理。在我的运营管理中，气体原料从炼油厂生产出来以后就直接通过铁路运输，直接运送到我们企业。本地区液化气配送站或其他供应企业都需要从我们这里批发购买液化气，才能实现随后的销售。这样一来，只要以竞争对手的成本价作为企业产品的售价，就会大大提高企业的竞争力。同时引进低成本的替代品—新型醇基液化气。2008年已有企业开发的新型醇基液化气站是以廉价的生物质原料粗甲醇等为主要原料，按特定工艺，经生化合成的一种高清洁新型液体燃料。可在常温常压下储存、运输、使用，无需高压钢瓶存储，可用普通金属塑料容器存储。新型醇基液化气燃烧值与石油液化气相当，燃烧后无残渣残液，不黒锅底，具有清洁卫生、安全、廉价、原料易购、使用方便等特点，属国家鼓励发展的可再生生物质清洁新能源。成本目前仅为石油液化气批发价格的三分之一左右，利润空间巨大，完全可以取代液化气用于千家万户。
2.与竞争对手合作
与本区域的同行业的企业合作，共同制定市场规则。只有成为市场制定规则的人才能真正的成为该行业的领导者。
3.合作共赢战略
跟中国石油股份公司达成合作，成立了一家合资公司。合作主要是建立在其在这一地区的液化石油气的垄断性基础之上，通过共同合作，既可以赚到较低的原料成本盈利，还可以分取其在其他领域内的经营利润。但与中石油这样的国有企业合作很容易陷入一种尴尬的有资源没管理的情况，虽然在合作中可能无法拿到管理权，但仍可以争取控制经营权。如此一来，企业既保证了原料的供应，又掌握了市场的主动权。
家庭能源市场是开放的市场，市民的选择权有了更多的自主性。随着科技的进步，新型能源还将不断出现。如何在竞争激烈的市场液化气企业如何在竞争激烈的市场中处于不败之地，经营者应该清楚的意识到仅仅依靠服务力已经无法满足企业发展的要求了，还需要企业的产品力。产品力就是企业控制资源的能力，因此，企业可以试着跟掌握资源的一方合作；最后通过与竞争对手的合作，控制未来的经营主动权，确定该企业在行业内的经营主导地位。
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